Lähteet 

Luku 1

Mihaly Csikszentmihalyi: Flow – elämän virta. Tutkimuksia onnesta, siitä kun kaikki sujuu (Brockman 1990, Rasalas 2005, suom. Ritva Hellsten)

Klassikko ja käänteentekevä teos työn- ja elämänilosta.

Onnellisuus ei ole jotakin, mikä tapahtuu. Se ei riipu ulkoisista olosuhteista, vaan pikemminkin siitä, miten tulkitsemme ne. Onnellisuus on tila, johon jokaisen ihmisen täytyy yksityisesti valmistautua ja jota hänen täytyy vaalia ja puolustaa." s. 16

"Pettymykset ovat osa elämän kudosta." s. 24

"Kasvamme aikuisiksi siinä uskossa, että se, millä on eniten merkitystä elämässämme, on jotakin mikä tapahtuu tulevaisuudessa." s. 37

"Tieto, jonka päästämme tietoisuuteemme, on äärettömän tärkeää: itse asiassa juuri se määrää elämämme sisällön ja laadun." s. 55

"Tarkkaavaisuus on tärkein työkalumme tehtävässä, jonka päämääränä on kokemuksen laadun parantaminen." s. 60

"Kunakin hetkenä olemme tietoisia vain pienestä osasta itseämme." s. 61

"Kilpailu tuottaa iloa vain niin kauan kuin se tähtää oman taidon kehittämiseen; kun siitä tulee itsetarkoitus, se lakkaa olemasta hauskaa." s. 84

Mihaly Csikszentmihalyi: Good Business.Leadership, flow and making of meaning (Hodder & Stoughton 2003, suom. Rasalas 2007 Hyvä bisnes. Johtaminen, flow ja tarkoituksen luominen)

Virtaus-ajattelun kehittäjän kirkas ja puhutteleva näkemys siitä, miksi työn johtamisessa pitää ja miten voi luoda edellytykset onnellisuudelle ja inhimilliselle kukoistukselle.
"The total fulfillment of one´s potentialities depends on simultaneous presence of two processes: differentiation (realizing that we are unique and responsible for our well-being) and integration (realizing that we are completely enmeshed in networks of relationships with other human beings, with cultural symbols and artifacts, and with the surrounding natural environment). p. 28
"Happiness does not happen to us, it is something that we make happen." p. 37
"One can enjoy a job one has been stuck for a while by trying to do that job better, faster, more efficiently or more beautifully." p. 66
"Many of the activities we must undertake in everyday life are so badly designed that instead of producing flow they produce anxiety or boredom." p. 80
"While people are built to work (and feel best about themselves after a job well done), most jobs are not built for people. Too often leaders try to get most out of people, not the best." p. 85
"How one experiences one´s work depends on three conditions: 1. what kind of job happens to be available, 2. the values attached to labor and 3. attitude one has towards his/her job." p. 87
"Few jobs have clear goals, their is not enough feedback, the skills of workers are not well matched to the opportunities for action, lack of control over own job or goals and use of time is specified by others." p. 95
"Managers have no control over the psychological capital of the workers and cannot unmake bad habits of long standing." p 105

Luku 2

Tom Peters: Reinventing Work. The Project 50. Fiftyways to transform every "task" into a project that matters! (Alfred A Knopf 1999)
Kolmiosainen energiaa pursuava kirjasarja, joka päivittää työkäsitykset uusiksi. Tämä osa kertoo, miten muutat työsi hankkeiksi. Petersin ajatus juoksee jotakuinkin näin: Work will be reinvented in the next ten years. Work = Projects! If your Projects are WOW! your work (and life) is WOW! Now 10 % of project time is used to planning and 90 % to doing. It should be 30 % planning, creating, thinking about it, 30 % testing and selling the idea to others, 30 % doing it and 10 % "exiting" it (jälkihoito).
Projektia pitää suunnitella niin kauan että sitä rakastaa ja haluaa tehdä hankkeesta ikimuistoisen, kauniin (!) ja kumouksellisen. Testaa ideaa myymällä sitä. Korjaa prototyyppiä niin kauan, että asiakas ällistyy.
Jos työn tekeminen ei ole hauskaa, et ole ymmärtänyt koko ideaa.

"Can you learn to (routinely) use and live the word WOW? p. 36

Aino Suhola kirjassa "Rakasta minut vahvaksi". Atena 1991

Abraham Maslow kirjassa "The Maslow Business Reader (John Wiley & sons 1996)

Jorma Ollila puheessaan Stanfordin yliopistossa maaliskuussa 2001 ja Esa Saarisen systeemiälyn luentosarjasta TKK:lla 19.4.2006

Sam Walton kirjassa "Made in America. My Story" (Doubleday 1992)

Mika Häkkinen Seura 11/05 Pirjo Hounin jutusta "Tuijotin vain omaa napaani".

Luku 3

PeterSenge keskustelussa Daniel Golemanin kanssa "Working with Presence". MacMillan Audio 2006

Jim Collins: Hyvästä paras.Miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät. (Good to Great 2001)
Murskaa myyttejä johtajuudesta tutkimalla yrityksiä, jotka ovat kehittyneet hyvistä mahtaviksi (suomennos hyvästä paras on harhaanjohtava käännös, koska great ei ole superlatiivi vaan erinomaisen hyvä omana itsenään. Tämän luettuasi alat varoa johtajia, jotka ovat ihan täynnä itseään ja keskittävät pätemisensä todistamiseen.
"Viidennen tason johtajat ovat kaksijakoisia: vaatimattomia ja määrätietoisia, samalla nöyriä ja pelottomia. He kanavoivat itsekkäät tarpeensa suuremman tavoitteen eli parhaan mahdollisen yrityksen kehittämisen hyväksi." s. 47
"Viidennen tason johtajat katsovat ulos ikkunasta ja kiittävät menestyksestä itsensä ulkopuolella olevia tekijöitä ja elleivät keksi tiettyä ihmistä tai tapahtumaa, he kiittävät hyvää onnea. Kun on kyse vastuun ottamisesta, he katsovat peiliin eivätkä koskaan syytä huonoa onnea asioiden pieleen menemisestä." s. 63
"Parhaiden yritysten johtajat rakastivat silminnähden työtään, koska he rakastivat niitä ,joiden kanssa he työskentelivät." s. 99
"Johtamisessa tarvitaan visioiden ohella ilmapiiriä, jossa totuus tulee kuulluksi eikä julmia tosiasioita lakaista maton alle. Mahdollisuus sanoa sanottavansa on aivan eri asia kuin mahdollisuus saada äänensä kuulluksi." s. 115

Jim Collins kirjassa "Pysy parhaana" Talentum 2004

Peter Senge videotervehdyksessä Tiimiakatemialle 2005.

Luku 4

"We are the World. The Story behind the song." 20th Anniversary Special Edition. BMG 2004

Robert Townsend kirjassa Kauan eläköön organisaatio (Weilin+Göös 1971)

Abraham Maslow kirjassa "The Maslow Business Reader (John Wiley & sons 1996)

Tom Peters kirjassa "Hullut Ajat vaativat Hulluja Organisaatioita (Tilintarkastajien Kustannus 1997)

Esa Saarinen luennossa 23.9.1990

Luku 5

Huomenta Suomi 23.1o.2006

Bodil Jönsson: 10 ajatusta ajasta (Bromberg Bokförlag 1999, Tammi 2000)

Ihanan inspiroiva opus, etenee lempeästi ja leppoisasti. Kertoo, miten voi lakata vetoamasta kiireeseen ja alkaa elää "Aikaa on" -asenteella. Ja aikaa tulee!
"Tarvitaan uusi kuva ihmisestä kaiken ajan mittana." s. 12
"Kaikki yritykset etäännyttää meidät ajatuksesta "aika on rahaa" ovat hyvästä. Se koskee myös jokaista pyrkimystä antaa rahojen toimia elämän kultakantana." s. 14
"Päätin vaihtaa elämänvalhetta. Yhtä hyvin kuin voin kuvitella, ettei minulla ole aikaa, voin kuvitella, että minulla on paljon aikaa. Kun aloin näin kuvitella ja lisäksi sanoin sen ääneen itsekseni, minä myös sain paljon aikaa. Joskus sorrun touhuamaan, mutta tiedän koko ajan, että pian vedän syvään henkeä ja palautan hyvän järjestyksen entiselleen." p. 55
"Odottaminen ei ole mikään huono vastakeino kiireelle." s. 74

Jorma Ollila puheessaan Esa Saarisen systeemiälyn luentosarjasta TKK:lla 19.4.2006

Ralph Keeney luennossaan TKK:lla

Kerry Gleeson: Toimi heti - lopeta lykkääminen(WSOY 2000)
Riemastuttava ja vapauttava tapa ajatella ja toimia, jonka avulla saa paperit pöydällä ja ajatukset aivoissa järjestykseen. Lakkaa lykkäämästä ja tee heti pois tehtävät, jotka pitää ja voi tehdä. Tekemiseen menee vähemmän aikaa kuin uskotkaan, mutta siirtämisestä aiheutuvan kuorman kantaminen kuluttaa sitkeimmänkin juhdan.

Ensimmäinen askel on jakaa tehtävät niihin, jotka teet ja niihin, joita et tee ("ehkä teen" vie voimia).
Toiseksi päätä, milloin teet ja miten hyvin. Kolmanneksi: järjestä työtilasi niin, että kaikki on oikeilla paikoillaan (mikä on oikea paikka? Vastaus: se mistä etsit tavaraa kun sitä tarvitset.) Tarvitset toimivan työnkulku- ja arkistointijärjestelmän (postilokerikko ja riippukansioita). Keskity kaikkeen mitä teet, älä hyppele tehtävästä toiseen. Varaa aikaa yllätyksille, mutta yritä eliminoida tarpeettomat, huomiosi hajottavat keskeytykset. Suunnittele päiväsi, viikkosi, kuukautesi ja vuotesi sen mukaan, mitä arvokasta haluat synnyttää eikä sen mukaan mitä eteen tulee.

"Käytä kekseliäisyyttäsi tehtävän loppuun suorittamiseen, älä sen siirtämiseen." s. 34

Luku 6

Martti Ahtisaari eduskunnassa 15.4.2009 pitämässään puheessa.

David Marcum & Steven Smith: Egonomics. What makes ego our greatest asset (or most expensive liability) (Simon & Schuster 2007).
Huikean näkemyksellinen teos itsensä johtamisesta ja yhteisössä toimimisesta, yksi parhaista kirjalöydöistäni pitkään aikaan. Ego on työkalu, jonka liika- tai vajaakäytöstä aiheutuvista haitoista kärsii jokainen organisaatio ja ihminen. Tavoitteena on kirjan mukaan luoda yhteisöjä, joissa yhdistyvät nöyryys (humility), uteliaisuus (curiosity) ja totuudellisuus (veracity). Sellaisessa ihmiset eivät vastusta uusia ideoita henkilökohtaisista syistä, jokainen voi hyödyntää omia kykyjään, asioista voi puhua avoimesti ja intohimoisesti, kasvotusten ja pullistelevat egot taltutetaan luontevasti.

"When people feel their ego is threatened, people make "less optimal decisions as judged from the standpoint of financial outcomes." p. 5
"81 % of managers push their decisions through by persuasion or edict, and not by the value of their value." p. 6
"The less we focus on our own needs first, the more likely our needs will be met." p. 108
"The more fragile my self-image, the harder I will struggle to preserve it." p. 148
"Good leaders keep their minds open. Great leaders open the minds of others in the most intense circumstances, even against the odds of prejudice, politics and habit." p. 151
"A genuine exchange of ideas isn´t possible until people are sure that what is being questioned is their ideas, not their identity. If that security is missing or in question, progress stalls because minds close to questions, challenges, new ideas, differences and so on... If people don´t feel it necessary to protect their identity, they are able to focus on debating ideas." p. 153
"In the same way we´re tempted to label people we don´t know, we label people we do know." p. 156
"The more something means to us or the closer it is to our identity, the greater the chances we turn away from people, or against their ideas." p. 159
"Real disloyalty is being silent when something needs to be said." p. 210
"Creating a culture where truth is heard requires we see the positive side of negative facts." p. 211
"Companies are better off when people speak up." p. 222
"Organizations and people most interested in change fall into two categories: already great or dying. Ones who are good enough rarely make a move." p. 225

Daniel H Pink: Drive. The Surprising Truth about what motivates us. (Canongate 2009)

Sillä mitä tiede tietää ja miten työelämässä tehdään ei ole paljon yhteistä. Pink haastaa kirjassa ajatukset siitä, mikä ihmisiä motivoi. Keppiin ja porkkanaan uskovat ovat väärässä. Ihmiset sytyttää kolme asiaa: autonomia eli halu ohjata omaa elämäämme, mestaruus eli halu kehittyä siinä mitä tekee ja tarkoitus eli halu tehdä jotakin sellaista joka on itseä isompaa.

Luku 7

Jean Sibelius radiohaastattelussa 6.12.1948.

Toyotan viiden miksi –kysymystä esim. Jeffrey K Liker: "Toyotan tapaan" (Readme.fi 2006)

Peter Block: The Answer to How is Yes. Acting on What Matters. (Berrett – Koehler 2002)

Inspiroiva ja kypsä näkemys omien arvojen merkityksestä ja oman vakaumuksen mukaan elämisestä. Jos todella pitää jotakin asiaa tärkeänä, ei kysele keinoja vaan toimii kuten uskoo.
"The quality of feeling alive comes when we act on our values and find our own model or strategy for better organizations and communities into the world. Asking how is a favorite defense against taking action." p. 10
"The devil is not in the behavior of the boss or politician, but the denial of our own power and the expectation that someone else will lead us to a better tomorrow." p. 42
"We hand over the power to define reality." p 61
"If we don´t have time to do something, it is a sign that it does not matter." p. 79
"As motivators, carrots should be a banned substance. Their use is based on research done on naïve pigeons and Pavlov´s dogs." p. 124
"Our leaders cannot decide what matters to us. My workplace is where I will find my voice. p. 134

Barbara L Fredrickson Aalto-yliopiston luennolla 21.6.2010

Barbara L Fredrickson: Positivity.Groundbreaking Research Reveals how to Embrace the Hidden Strength of Positive Emotions, Overcome Negativity and Thrive (Crown 2009)

Tämä kirja ei yritä saada näkemään puolikasta juomalasia puoliksi täytenä. Se todistaa, miksi katse kannattaa kohdistaa elämää kantaviin eikä niitä nakertaviin tekijöihin. Kyse ei ole mielen manipuloinnista vaan paremminkin opettelemisesta katsomaan elämän ilmiöitä avoimin mielin. Ikävä kyllä etsimme onnea ihan vääristä paikoista.
"Negativity is important. Nobody can not flourish without it. To experience 100-percent positivity defies and denies the humanness of life." p 32
"Ten Forms of Positivity: joy, gratitude, serenity, interest, hope, pride, amusement, inspiration, awe and love." p 39-48
"We all have the power to turn positivity on and off for ourselves." p 49

Carol S Dweck: Mindset. The New Psychology of Success. Ballantine Books 2006

"People are born with a love of learning, but the fixed mindset can undo it." p. 53

Kirja lähtee siitä, että lahjakkuus ei selitä eroja yksilöiden menestyksessä. Ratkaisevaa on mielenlaatu (mindset). Kehuminen ei usein tuota haluttua lopputulosta, koska se voi johtaa oppimismotivaation laskuun. Vain ihminen, joka haluaa oppia uutta, voi kasvaa mestariksi.

"Mindsets change the meaning of effort." p. 39

Kiira Korpi Arto Nybergin haastattelussa 16.1.2005.

Ken Robinson (with Lou Aronica): The Element. How Finding your Passion changes Everything. (Allen Lane 2009)
Osoittaa inspiroivasti ja syvästi koskettavin käytännön esimerkein, miten ihmisen voimavarat voivat piiloutua paitsi toisilta myös ihmiseltä itseltään ja miten oman kyvykkyyden löytäminen vapauttaa toimimaan toisin kuin tapana on. Luovuus ei ole harvojen vaan kaikille synnynnäisesti kuuluva ominaisuus. Miksi yhteisöissä ei rohkaista vaan järjestelmällisesti kutistetaan ihmisten kykyä hyviin ratkaisuihin? Miksi vaalimme ihmiskuvaa ja kasvatuskäsitystä, joka syntyi maailmassa, jollaista ei enää ole? Miksi ihmisistä halutaan tehdä lauma tahdottomia olentoja kun vahva yhteisö tarvitsee vahvojen yksilön näkemystä ja tahtoa ratkaistakseen ongelmat, johon yhteisöt ovat itsensä ajaneet vaalimalla kuuliaisuuteen perustuvaa kankeata käskytyskoneistoa.
Robinsonin kirjan luettuasi moni asia näyttää toiselta kuin ennen sitä. Esimerkit huvittavat, mutta ovat myös traagisia. Kuinka paljon henkistä kapasiteettia tuhlaammekaan pakottamalla todellisuutta rajoittuneen ajattelumme muotoilemaan ahtaaseen formuun.
"Many people have not found their Element, because they don´t understand their organic nature." p. 9
"If you are not prepared to be wrong, you´ll never come up with anything original." p. 15

Elina Vähälä sähköpostivastaus21.5.2010.

Robert K Cooper: The Other 90%. How to Unlock your vast untapped Potential for leadership and Life. (Three Rivers Press 2001)

Kirjan mukaan on näyttöä siitä, että aivoja on kolmet: yhdet päässä, yksi kehossa ja yksi sydämen ympärillä. Jokainen ottaa vastaan signaaleja ja saa meidät reagoimaan.

"Much of human brilliance is driven less by the brain in your head than by newly discovered intelligence centers – now called "brain two and brain three – in the gut and in the heart." p. 12

"A powerful part of your brain wants the world to run on routine, not change." p. 7

"The highest reasoning and brightest ingenuity involve all three of those brains working together." p. 12

"Whenever too much brain activity is drawn off into thinking and remembering, not enough brain energy is left for feeling and experiencing the scope and depth of what´s new right now." p. 15

"Intelligence is distributed throughout the body." p. 15

"We have to feel what matters in order to live or lead in ways that matter." p. 22

The Beatles: LOVE. Emi 2006 ja "All together now – a documentary film" Apple 2008

Luku 8

Jimi Hendrix: All along the Watchtower, sanat Bob Dylan

Peter Block: Community. The Structure of Belonging.(Berrett-Koehler Publishers 2008)

Syvällinen, raikas ja lämmin kuvaus ihmisyhteisöjen rakentumisesta eläviksi, avoimiksi, aidosti välittäviksi. Kirjan tavoitteena on "to transform the isolation and self-interest within our communities into

connectedness and caring for the whole". Ensin pitää kääntää katse ongelmista mahdollisuuksiksi. Toiseksi pitää tajuta, että yksilöllisen muutoksen logiikka ei toimi yhteisön muuttamisessa. Kolmanneksi huomio pitää kohdistaa ihmisten välisiin suhteisiin. Block korostaa myös sanojen merkitystä muutoksen tuottamisessa.
"To belong is to know that I am among friends." p. xii
"Focus on gifts. Deficiencies have no market value. Citizens in the community want to know what you can do, not what you can´t." p.12
"What we call problems are simply symptoms of something deeper." p. 33
"In stuck communities..problems dominate the conversation, future is defined by the interplay of self-interests and community acts out of fear. They are committed to trying harder at what is not working." p. 39
"Leaders have three tasks: 1. to create a context that nurtures the alternative future, one based on gifts, generosity, accountability and commitment, 2. initiate and convene conversations that shift people´s experience through the way people are brought together and questions they are engaged in, 3. listen and pay attention." p. 88

Nikos Mourkogiannis Purpose. The Starting point of great companies. Palgrave Macmillan 2006.

Yksi harvoista tarkoitusta käsittelevistä kirjoista.
"Purpose is your moral DNA. It´s what you believe without having to think. It´s the answer you give when you´re asked for the right – as opposed to the factually correct – answer." p. 6

Luku 9

Edgar H Schein: Yrityskulttuuri - selviytymisopas.Tietoja ja luuloja kulttuurimuutoksesta (Jossey-Bass 1999, suom. Suomen Laatukeskus 2004).
Selkeä esitys toimintakulttuurin perusteista ja muuttamisen haasteista. Kulttuuri alkaa muodostua silloin, kun ihmisillä on tarpeeksi yhteisiä kokemuksia ja se vaikuttaa tiedostetusti ja tiedostamattomasti paitsi käytökseemme, myös ajatuksiin ja arvoihin. On suuri vaara nähdä kulttuuri liian yksipuolisesti vain tapana toimia, riitteinä ja rituaaleina tai ilmapiirinä, me-henkenä. Schein näkee kulttuurilla olevan kolme tasoa: 1. artefaktit eli näkyvät rakenteet ja prosessit, 2. ilmaistut arvot ja perusteet, normit ja 3. yhteiset piilevät oletukset. Kulttuuri on siis syvempi kuin kuvitellaan, vaikuttaa laajemmin kuin havaitaan, on tiukemmin kiinni ihmisissä kuin tajutaan. Tämä ilmenee yleensä vasta sitten kun toimintakulttuuria yritetään muuttaa. Pyhät lehmät ja piilevät pelot eivät paljastu silloin kun mikään ei muutu eikä haasta niitä.
"Kulttuuria ohjaavat opitut, yhteiset, piilevät oletukset, joihin ihmisten päivittäinen käyttäytyminen perustuu." s. 39
"Kulttuuri hallitsee ihmistä enemmän kuin ihminen kulttuuria." s. 41
"Suuri osa nykyisistä käskytys- ja valvontajärjestelmistä perustuu oletukseen, että työntekijöihin ei voi luottaa." s. 67
"Kulttuuri ilmenee näkyvässä käyttäytymisessä, mutta sen ytimenä ovat yhteiset piilevät oletukset. Ole tietoinen niistä ja johda niitä tai muuten ne johtavat sinua." s. 203
"Nopein keino luoda uusi kulttuuri on antaa ihmisille velvoittava yhteinen tehtävä, jotta he voivat yhdessä muodostaa uudet oletukset." s. 203

Peter Senge: The Fifth Discipline.The Art and Practice of the Learning Organization. 1990, revised and updated (Random House 2006)

Klassikko, käännekohta johtamis- ja organisaatiokirjallisuudessa. Hahmottaa sellaisen organisaation, jossa organisaatio ei muserra ihmisiä vaan ihmiset muodostavat organisaation. Uudistettu painos alkaa rajulla sitaatilla laatuajattelun isältä W Edwards Demingiltä: "Our prevailing system of management has destroyed our people". Senge kuvaa kahdeksaa organisaatioissa riehuvaa tuhovoimaa:

1. Management by measurement (= focusing on short-term metrics),

2. Compliance-based cultures (= getting ahead pleasing the boss),

3. Managing outcomes (= people are held accountable for meeting management targets regardless of whether they are possible within existing system and processes),

4. Right answers vs. wrong answers (emphasizing technical problems over systemic problems),

5. Uniformity (= diversity is a problem, conflict is suppressed in favor of superficial agreement),

6. Predictability vs. controllability (= holy trinity of plan, organize, control),

7. Excessive competetiveness and distrust (= competition between people that should work together),

8. Loss of the whole (= local innovations don´t spread). Mutta: there are ways of working together that are vastly more satisfying than the prevailing system of management, which is at its core dedicated to mediocrity.
"When placed in the same system, people, however different, tend to produce similar results." p. 42
"Most of us hold contradictory beliefs that limit our ability to create what we really want." p. 145
"Structures of which we are unaware hold us prisoners. p. 149
"Possible attitudes toward a vision: commitment (will make it happen, finds the ways), enrollment (will do the possible), genuine compliance (sees the benefit and does what is expected or more, "a good soldier"), formal compliance (does what is expected), grudging compliance (does not what to lose the job so does what has to be done), noncompliance (don´t have to do it), apathy (no interest). p. 203
"A vision becomes a living force only when people truly believe they can shape their future. Most managers do not experience that they are contributing to creating their current reality." p. 215

David Bohm: Thought as a System. (Routledge 1992)

Kirja esittää radikaalin käsityksen ajattelun roolista todellisuuden hahmottamisessa. Mielemme tulkitsee todellisuutta, mutta ei tajua niin tekevänsä.

Luku 10

James Surowiecki: Joukkojen viisaus. Miksi monet ovat viisaampia kuin harvat. (The Wisdom of Crowds 2004, suom. Terra Cognita 2007).
Kirja haastaa uskomuksen siitä, että joukossa tyhmyys tiivistyy. Havainnollisin esimerkein se osoittaa, miksi ryhmä ihmisiä tekee parempia päätöksiä kuin asiantuntijat. Kirjan mukaan on kolmenlaisia ongelmia: kognitio-ongelmia, joilla ei ole täsmällisiä ja "ainoita oikeita" ratkaisuja, koordinaatio-ongelmia, joissa ryhmän jäsenten pitää sopeutua toisten käyttäytymiseen ja yhteistoiminnan ongelmia, joissa itsekeskeisiä ja epäluuloisia ihmisiä yritetään houkutella tekemään ja sopimaan yhdessä sellaista, missä moni kuvittelee selviävänsä yksin paremmin.
"Parhaat kollektiiviset ratkaisut pohjautuvat erimielisyyksille ja kiistelylle eivätkä suinkaan konsensukselle ja kompromisseille... Paras keino viisaaseen ratkaisuun on sellainen, että ryhmän jokainen jäsen ajattelee ja toimii mahdollisimman itsenäisesti." s. 16

Keith Sawyer: Group Genius. The Creative Power of Collaboration. (Basic Books 2007)

Luovuuden yhteisöluonnetta korostava kirja. Tulevaisuuden organisaatio perustuu ryhmänerouteen!

"The secret to understanding what makes a collaboration successful lies inside the (black) box, in moment-to-moment interactional dynamics." p. 13

"Most people spend too much time planning their own actions and not enough time listening and observing others." p. 14

"The most creative groups are good at finding new problems rather than simply solving old ones." p. 16

"The organization of the future will run on group genius." p. 37

"Teams can win only by improvising and collaborating." p. 41

"Group flow increases when people feel autonomy, competence and relatedness." p. 49

Luku 11

Daniel Goleman: Sosiaalinen äly.(Otava 2007, alkuperäisteos "Social Intelligence" 2006).
Uusinta tietoa ihmisten välisistä aivokytköksistä: olemme toisiimme kietoutuneita tiukemmin kuin tajuamme. Sosiaalisesti älykäs ihminen pystyy sekä ymmärtämään ihmissuhteitaan että toimimaan niissä älykkäästi.
"Aivojemme rakenne ajaa meitä vääjäämättä sosiaaliseen vuorovaikutukseen, millä tarkoitetaan tiivistä kytkentää kahden ihmisen aivojen välillä. Tämän hermostollisen sillan ansiosta pystymme vaikuttamaan suoraan toistemme aivoihin - ja samalla myös muuhun elimistöön." s. 12
"Myönteisillä ihmissuhteilla on terveyttä edistävä vaikutus, kielteiset suhteet saattavat toimia elimistössämme kuin hitaasti vaikuttava myrkky." s. 13
"Yksilöiden massasta muodostuu yhtenäinen joukko silloin, kun sen valtaa yhteinen intohimo. Mieliala voi pyyhkäistä ryhmän lävitse huikean nopeasti ja saattaa paikallaolijat fysiologiseen synkroniaan." s. 55
"Mitä valppaampia olemme, sitä herkemmin ja nopeammin aistimme toisen ihmisen sisäisen tilan. Itsekeskeisyys kaikissa muodoissaan tappaa empatian. Kun tuijotamme omaa napaamme, maailma kutistuu ja keskittyessämme muihin maailma laajenee." s. 61
"Kaiken onnistuneen viestinnän edellytys on, että molemmat osapuolet pitävät viestiä tärkeänä." s. 66
"Ystävällisyys kuuluu aivojemme oletusasetuksiin." s. 67
"Minkä tahansa tunteen kokemisesta seuraa voimakas tarve toimia." s. 68
"Ihmisaivot on ohjelmoitu kuulemaan toisen ahdinko ja valmistelemaan meitä auttamaan." s. 69
"Kokonainen organisaatio saattaa olla narsistinen. Ryhmänarsismin ikävin seuraus ei ole pelkästään totuuden katoaminen, vaan työtoverusten todellisen yhteyden menetys. Jokainen osallistuu sanattomassa yhteisymmärryksessä yhteisten illuusioiden ylläpitoon. Salailu ja vainoharhaisuus valtaavat alaa. Työnteosta tulee pelkkää näytelmää." s. 131
"Hierarkkisesti jäykissä organisaatioissa johtajilla on taipumus käyttäytyä itsevaltaisesti: he ilmaisevat vapaasti halveksuntaa alaisia kohtaan ja näiden sisimmässä riehuu sekava yhdistelmä vihaa, pelkoa ja turvattomuutta. Loukkaaminen saattaa olla autoritaaristen johtajien rutiininomainen tapa lujittaa valta-asemaansa." s. 237
"Sosiaalisesti älykäs johtaminen alkaa siitä, että on täysin läsnä ja pyrkii synkroniaan." s. 290

Daniel Goleman: Tunneäly työelämässä. (Working with Emotional Intelligence 1998, Otava 1999)
Taitavan sanankäyttäjän tanakka paketti työelämässä tärkeästä taidosta: kyvystä tulla toimeen itsemme ja toistemme kanssa. Tutkimuksia, tarinoita ja konkreettisia keinoja ymmärtää työarkea. Ei syytä eikä syyllistä.
"Työinto kumpuaa yleensä laajemmasta elämäninnosta tai elämän tarkoituksen kaipuusta. Ihmiset hakeutuvat aloille, joilta he saavat elämälleen sisältöä ja joilla he voivat parhaiten käyttää lahjojaan, tarmoaan ja kykyjään." s. 77
"Keho ei tunne eroa kodin ja työn välillä; stressi kasautuu, olipa sen lähde mikä tahansa." s. 97

"Kun pomo sanelee millaisia tunteita työpaikalla saa tuoda julki, ihmiset vieraantuvat omista tunteistaan." s. 103
"Perinteiset kannustimet eivät saa ihmisiä toimimaan niin hyvin kuin heidän kykynsä edellyttäisivät. Huipulle pääsevät vain ne, jotka pitävät työstään ja nauttivat sen tekemisestä." s. 130

"Suurin syy kyllästymiseen on, että työ ei enää tunnu haasteelliselta, se on niin tuttua ja turvallista, että siitä on mennyt maku. s. 134
"Myrkyllisten tunteiden estoton ilmaiseminen työpaikalla saastuttaa yhteisen kaivon." s. 198
"Vuonna 1986 työssä tarvittavasta tiedosta 75 % oli omassa päässä, 1997 se oli laskenut 1520 prosenttiin." s, 237
"Ihmissuhteet ovat liimaa, joka mahdollistaa huippusuoritukset." s. 332

Keith Johnstone: Impro – improvisoinnista iloa elämään ja esiintymiseen (Yliopistopaino 2001. suom. Simo Routarinne)

Energisoiva ja omakohtaisista kokemuksista kimpoava kirja teatteriohjaajalta, joka näkee syvälle ihmisen väliseen vuorovaikutukseen ja osaa neuvoa siihen liittyvien lukkojen avaamisessa.

"Elämysten tylsyys ei ole ikääntymisen väistämätön seuraus vaan koulutuksen." s. 10

"Useimmat ihmiset menettävät lahjakkuutensa murrosiässä. Lapset eivät ole epäkypsiä aikuisia, vaan aikuiset ovat degeneroituneita lapsia." s. 21

Luku 12

Marcial Losada, Emily Heaphy: The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamics Model. (American Behavioral Scientist 47, no. 6: 740. (2004)

Artikkeli, jossa esitetään tiimien vuorovaikutusta selvittävän tutkimuksen tulokset.

Vince Lombardi kirjassa "What it tkaes to be # 1" (McGraw-Hill 2001)

Jean Lipman-Blumen, Harold J Leavitt: Kuumat ryhmät tuloksen tekijänä.(Oxford University Press 1999, WSOY 2000)

Kuuma ryhmä on mielentila, johon joukko ihmisiä päätyy suorittaessaan vaativaa tehtävää erityisen intohimoisesti. Ryhmä lumoutuu kaikesta tehtävään liittyvästä ja kaikki osallistuvat aktiivisesti sekä suunnitteluun että tekemiseen.
"Byrokraattisista rajoitteista vapaat kuumat ryhmät voivat ajattelultaan muistuttaa hyvin paljon lapsia. Niissä assosioidaan, ajatellaan vaistonvaraisesti ja luovasti, mutta myös loogisesti ja analysoiden. Johdonmukaisuuden peikko ei kuitenkaan kahlitse niitä. Ryhmän kirjoittavat säännöt uusiksi pelin edetessä." s. 60
"Tehtävä on vahvin liima, joka kiinnittää kuumat ryhmät yhteen, mutta tunne ryhmään kuulumisesta lisää merkittävästi ryhmän tuottavuutta." s 143
"On tarpeen tehdä ero kahdenlaisen kilpailun välillä; sodankäynnin ja kilpajuoksun. Sotatoimien tarkoituksena on tuhota vihollinen, kilpajuoksussa taas oman suorituksen ylittäminen. s. 172

Matti Hyökki luennossaSavoyn salongissa 17.1.2006 ja sähköpostilla 24.10.2010

Luku 13

Raimo P Hämäläinen – Esa Saarinen: Systems Intelligence. A new lens on Human Engagement and Action. (Systems Analysis Laboratory 2008)

Artikkelikokoelma 12 artikkelia systeemiälystä. Katso myös aikaisempina vuosina julkaistut kirjat. Suuri osa lainauksista Esa Saarisen ja Sebastian Slotten käymästä keskustelusta, joka koski Pafos-seminaaria.

Reetta Meriläinen: "Systeemiälylle olisi kestotilaus" Helsingin Sanomat 16.7.2006

Luku 15

Elämmekö unessa, opetusneuvos Yrjö Kallisen haastattelu Yle 9.4.1971

Peter Senge, C Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Betty Sue Flowers: Presence.

An Exploration of Profound Change in People, Organizations and Society (Currency 2004).
Neljän näkijän yhteistyön huikea hedelmä kuvaa selkeästi, raikkaasti ja rohkaisevasti, millaista näkemistä syvän muutoksen synnyttäminen edellyttää. Kirja esittelee "U movementin", fiksun tavan reagoida henkilökohtaisiin ja yhteisöllisiin haasteisiin. Liian hätäinen siirtyminen ajatuksista tekoihin johtaa vain uusiin ongelmiin ja sekasortoon. Viisaasti toimimisessa on seitsemän vaihetta: 1. omien oletusten ymmärtäminen (suspending, seeing our seeing), 2. kokonaiskuvan muodostaminen (redirecting, seeing from the whole), 3. luopuminen vääristä kuvitelmista (letting go), 4. uuden ymmärryksen hahmottaminen (letting come), 5. tuoreen hahmotuksen kiteyttäminen (crystallizing), 6. kiteytyksen testaaminen (prototyping), 7. uuden ymmärryksen vakiinnuttaminen (institutionalizing).
"If awareness never reaches beyond superficial events and current circumstances, actions will be reactions. If we see the larger wholes, our actions can change dramatically." s. 12
"Nothing undermines the creative process more than the naïve belief that once a vision is clear, it´s just a matter of "implementation". s. 145

C Otto Scharmer: Theory U. Leading from the Future as it emerges. The Social Technology of Precensing. (SoL 2007)

Kirja esittelee yksityiskohtaisesti U-teorian, jonka tarkoituksena on hahmottaa toimenpiteet systeemisinä.

Daniel N Stern: The Present Moment in Psychotherapy and everyday life.(Norton 2004)

Nykyhetken kokeminen tapahtuu kirjan mukaan muutaman sekunnin annoksina. Herättelevä tutkijan näkökulma läsnäolemisen ja nykyhetkisyyden teemaan.

"Present moments are unbelievably rich." s. 14

"We experience the other as if we were executing the same action, feeling the same emotion, making the same vocalization, or being touched as they are being touched." s. 79

"Intersubjectivity is a condition of humanness." s. 97

"We are the most hypersocial interdependent of all mammals." s. 98

"Humans need to act together to survive." s. 103

Luku 16

Danah Zohar - Ian Marshall: Spiritual Capital.Wealth We Can Live By. (Bloombury 2004)
Fyysikon ja filosofin näkemyksellinen hahmotus siitä, mitä ihminen erityisesti tarvitsee kokeakseen merkitystä elämässään. Kapitalismi ja liike-elämä rakentuvat kapeaan ihmis- ja maailmankuvaan, jonka liikkeellepanevia voimia ovat kilpailuhenkisyys, viha, ahneus ja pelko. Merkityksen kokeminen edellyttää sosiaalista pääomaa luovien myönteisten tekijöiden vahvistamista. Niitä ovat tietoisuus, spontaanisuus, tarkoitus- ja arvo-ohjautuvuus, holismi ja systeemitaju, myötätunto, erilaisuuden arvostus, itsenäisyyden salliminen, kyseenalaistamisen kulttuuri, uudelleenasemointi, nöyryys ja kutsumuslähtöisyys s. 118
Zohar soveltaa tässä edellisissä kirjoissaan käyttämäänsä luokittelua, jonka mukaan on kolmenlaista ajattelua ja niille kullekin löytyy aivoista vastineensa. Järkiäly, kyky loogiseen ajatteluun soveltuu materialistiseen maailmaan. Tunneälyä voi soveltaa itsensä ymmärtämiseen ja toisten kanssa toimeen tulemiseen. Kolmas älyn laji, henkiäly (spiritual intelligence) hahmottaa kokonaisuuksia ja luo merkityksiä, arvottaa havaintomme.

"No other kind of capital works without an underlying base of spiritual capital." p. 8

"Why is business as we know it today set ultimately to kill business?" p. 15

"Business has become increasingly dirty business." p. 21
"Spiritual capital is the amount of spiritual knowledge and expertise available to an individual or a culture. It shows in what the organization exists for, aspires to and takes responsibility for." p. 41

William Isaacs: Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito. Uraauurtava lähestyminen liike-elämän viestintään (1999, Kauppakaari 2001)

Hieno kirja taidosta, josta on tullut yksi yhdessä onnistumisen ehdoista: miten kuunnella toisia ja ottaa opiksi? Miten kunnioittaa toisia? Onko sopivaa puhua suoraan? Dialogi on paremminkin tapa suhtautua ihmisiin ja asioihin kuin pelkkä menetelmä. Se perustuu toisten kunnioittamiseen ja vakavaan haluun yrittää ymmärtää vuorovaikutuksen näkymätöntä osaa. Erityisesti huomio kohdistetaan omiin reaktioihin ja tunnistetaan "oman sytytyslangan palaminen" ennen kuin on myöhäistä.
Dialogissa ei etsitä yhteisymmärrystä mukautumisen tai alistumisen kautta, laimeata kompromissia, jossa kaikki kokevat vähän peräytyneensä, vaan siinä haetaan syvempää ymmärrystä asioihin vaikuttavista tekijöistä. Tähän tarvitaan erilaisia katsantokulmia, ja siksi useammat kuin yhdet aivot. Lopputulos riippuu siitä, miten tosissaan dialogin osapuolet haluavat löytää parhaan mahdollisen ratkaisun eikä vain saada muut hyväksymään tai omaksumaan jonkun esittämän kannan.
"Meidän tulee oppia luopumaan pyrkimyksestä saada muut ymmärtämään meitä ja lisäämään sen sijaan omaa ymmärrystämme itsestämme ja muista." s. 30
"Kun joku esiintyy pohjattoman vilpittömästi, se ylevöittää muitakin ja saa heidät näkemään laajemman horisontin ja uusia näkökulmia." s. 47

Luku 19

Pekka Himanen: Kukoistuksen käsikirjoitus" (WSOY 2010)

Tärkeä puheenvuoro glokaalien haasteiden kohtaamisesta ja Suomen suunnan hahmottamiseksi.

"On vältettävä henkisen tragediamoodin ansa, jossa ajatellaan, että meillä on jo valmis kohtalo ja että tämä kohtalo on surkea." s. 29

"Talous on palautettava sille kuuluvaan asemaan." s. 64

Jorma Ollila puheessaan Esa Saarisen systeemiälyn luentosarjasta TKK:lla 19.4.2006

Robert Townsend kirjassa Kauan eläköön organisaatio (Weilin+Göös 1971)

Anita Roddick kirjassa "Body and Soul – profit with principles" (Ebury Press 1991)

Matti Alahuhta luennossaan Johtajuusfoorumissa kesäkuussa 1999

Hannu Penttilä sähköpostissa 9.7.2009

Luku 20

Mihaly Csikszenmihalyi: The Evolving Self. A Psychology for the third Millenium (Brockman 1993).SuomeksiKehittyvä minuus (Rasalas 2006)

Kirjan mukaan ihmislajin on opeteltava samaistumaan itseämme suurempiin tavoitteisiin. Mielen evoluutio alkaa mielen rajoitusten tuntemisesta.

"Onnellista elämää on vaikea rakentaa vain lisäämällä flow-kokemuksia." s. 14

"Aktiivinen ja tietoinen osallistuminen evoluutioprosessiin on paras tae siitä, että ihminen löytää merkitystä tämänhetkiseen elämäänsä." s. 31

"Sellaiset johtamisperiaatteet, jotka soveltuvat paviaanilaumalle, eivät välttämättä sovellu monimutkaisen yhtiön johtamiseen." s. 77

"Mitä suurempaan ryhmään ihminen samastuu, sitä lähemmäksi perimmäistä todellisuutta hän pääsee." s. 89

"On vaarallista ottaa liian vakavasti oman kulttuurin kuva maailmasta." s. 106

Gerald Zaltman: How Customers Think. Essential Insights into the Mind of the Market (Harvard Business School Press 2003)Mainio kirja siitä, miten voi ymmärtää "markkinoiden mieltä" ja asiakkaiden aivoituksia?
"About 95 % of thought, emotion and learning occur in the unconscious mind." p. 40

Ken Blanchard & Sheldon Bowles: Raving Fans. A Revolutionary Approach to Customer Service. (1993)

Innostava ja viisas kirja jokaiselle, joka haluaa palvella asiakkaitaan paremmin. Ei riitä, että kysyy asiakkailta, mitä he haluavat. Ensin pitää päättää, mitä itse haluaa.

B Joseph Pine & James H Gilmore: The Experience Economy.Work is Theatre & Every Business a Stage (Harvard Business Press 1999)

Kuvailee siirtymisen palveluyhteiskunnasta elämystalouteen ja mitä siitä seuraa - tai pitäisi seurata, yritysten markkinointiin ja ajatteluun. Kirjan lukemisen jälkeen monien yritysten markkinointipuhe kuulostaa tyhmältä ja tyhjältä tyrkyttämiseltä. Ne eivät selvästikään tajua, mitä asiakas todella etsii ja haluaa ostaa. Kirjoittajat jakavat elämykset neljään osaan: viihdyttävät, kasvattavat, esteettiset ja todellisuuspakoiset (escapist). Työpaikat ovat näyttämöitä, joissa tarkoituksena on synnyttää tarkoituksenmukaisen roolituksen avulla elämys asiakkaalle. Asiakas lopulta päättää, onnistutaanko tässä. Onnistunut elämys muuttaa asiakasta, rikastuttaa hänen arkeaan ja sitä me lopulta ostamalla (alitajuisesti) etsimme, ei pelkkää tavaran hankkimista.
"Customers don´t want choice, they just want exactly what they want." p. 76
"In an emerging Experience Economy companies must realize that they make memories, not goods, and create the stage for generating greater ecnomic value, not deliver service." p. 100
"Every movement becomes a meaningful action when richly designed with intention in mind. Without it work is dull, a cliché. When you have conscientiously spelled out your intent beforehand, you are more likely to be specific and clear, and the results will be an energized connection." p. 117

C K Prahalad & Venkat Ramaswamy: The Future of Competition. HBP 2004

Luku 21

Tuomari Nurmio: "Vielä yksi opetus" albumilla "Punainen planeetta" (Johanna 1982)

Pelle Miljoona: Elä (kun olet vielä nuori) albumilla Pelle Miljoona & 1980 "Viimeinen syksy" (Johanna 1980)

The Beatles: "The End" albumilla "Abbey Road" (Apple 1969), sanat Lennon-McCartney