19. Vahvat ja tyhmät ryhmät 

Monissa lempileffoissani on ihan sama teema.

Kuolleiden runoilijoiden seurassa omaperäisiä opetusmenetelmiä harjoittava opettaja John Keating nousee vastustamaan oppilaita alistavaa, latistavaa ja fyysisen väkivallan hyväksymää koululaitosta.

Gandhissa tiukkapipoinen pikkuvirkamies närkästyy syntyperänsä takia saamastaan huonosta kohtelusta niin, että nousee kansallisuuteen perustuvaa syrjintää harjoittavaa maailmanmahtia vastaan.

Spartacus on hurja tarina fiksusta orjasta ja gladiaattorista, joka käynnistää kapinan roomalaisia orjuuttajiaan vastaan.

Schindlerin lista on saksalaisen liikemiehen uhkarohkea yritys pelastaa yli tuhat juutalaista natsien keskitysleiristä.

Yksi lensi yli käenpesän kertoo miehestä, joka ei suostu alistumaan mielisairaalan määräilevän ylihoitajan mielivaltaisiin sääntöihin.

Julmien, tyhmien ja aikansa eläneiden järjestelmien haastaminen on uhkarohkeaa puuhaa. Siitä ei aina hyvää seuraa. John Keating erotettiin koulusta, Gandhi murhattiin, Spartacus ristiinnaulittiin, Oskar Schindler teki sodan jälkeen vararikon ja Randle McMurphysta tehtiin lobotomialla "vihannes".

Järjestelmät eivät pidä siitä, että ne haastetaan. Monet järjestelmät tuhoutuvat mieluummin kuin muuttuvat. Kaikki ne tuhoutuvat, elleivät muutu, sillä niillä on vastassaan itseään suurempi voima: olosuhteet.

Ismi toisensa jälkeen on kuopattu siksi, että ne eivät ole sopeutuneet, kun elävä todellisuus on haastanut jähmeät uskomukset. Rappio alkaa, kun systeemi alkaa kuvitella olevansa haavoittumaton ja pystyvänsä sanelemaan muille ehdot.

Oma hyvä ei ole oma paras

Yhteisö, joka määrittelee oman tarkoituksensa itsekeskeisesti ja omahyväisesti, ei ymmärrä omaa parastaan eikä omaa tilannettaan. Yhteisöt eivät ole vain itseään eivätkä jäseniään varten, niiden tehtävä on tuottaa sitä, mitä joku ulkopuolella oleva tarvitsee. Tyrannit eivät ajattele näin. He ovat väärässä.

Joskus ajatellaan, että olosuhteet ovat yksiselitteinen ja annettu tekijä. Eivät ole. Eri ihmiset näkevät ja kokevat ne eri tavalla. Tässäkin pätee uuden fysiikan laki: se ei ratkaise, mitä katsotaan, vaan miten katsotaan. Toinen havaitsee mahdollisuuksia, toinen uhkia. Toista innostaa ja toista pelottaa, vaikka ulkoisesti tilanne on yksi ja sama.

Ryhmän tulisi riittävän usein yhdessä pohtia omaa tilannettaan. Millaiset tekijät siihen vaikuttavat, mitä on odotettavissa, mitä jäsenet odottavat, mitä ryhmän halutaan tekevän? Kokonaiskuvan tilanteesta voi hahmottaa parhaiten katsomalla sitä oman ruudun ulkopuolelta.

Ei ole helppo hahmottaa, mitä järjestelmän ulkoinen todellisuus edellyttää, sallii tai mahdollistaa. Systeemi joko liioittelee tai vähättelee ympäristössä tapahtuvia muutoksia ja voi reagoida tavalla, josta ei hyvää seuraa. Siksi olisi hyvä selvittää, missä mennään.

Voi kysyä, miksi järjestelmä ei ymmärrä omaa parastaan. Miksi se ei muutu ajoissa ja omaehtoisesti, vaan vasta rohkeiden tai hullujen kapinan pakottamana?

Usein siksi, että systeemi on sokea omille oletuksilleen, selittää tyhmät tekonsa parhain päin, puolustautuu ja linnoittautuu, ei kuuntele eikä opi, ei oikeastaan ole kovin aidosti edes kiinnostunut ympäristöstään. Se haluaa ja hakee vain omaa menestystään.

On helppo löytää historiasta esimerkkejä muutosten kelkasta pudonneista. On jääty toistelemaan aikansa eläneitä hokemia ja syytetty olosuhteita silloinkin, kun vika on ollut omassa kyvyssä tai halussa muuttua.

Kun ryhmä haluaa synnyttää ihmeitä yhdessä, se tarvitsee jonkin syyn, motiivin. Sellainen voi olla peräisin sisäisestä paineesta, halusta tehdä jotain tai ulkoisesta tarpeesta tai tilauksesta. Lopputuloksen kannalta on melkein sama, mikä prosessin käynnistää. Se on oleellista, mitä halutaan tehdä, miksi ja miten tekeminen organisoidaan.

Jäsenet tekevät ryhmän

Kaikkeen tekemiseen liittyy tavalla tai toisella ihmisiä. Yksinkin ollessamme mieli on täynnä ajatuksia muista. Ihminen on ryhmässä elävä sosiaalinen olento.

On kahdenlaisia ryhmiä: vahvoja ja tyhmiä. Vahva on sellainen ryhmä, joka saa hyvässä hengessä aikaan sen, mitä haluaa tehdä. Jäsenet tekevät siitä vahvan. Tyhmä on ryhmä, jossa yksilöt käyttävät vain pientä osaa kyvyistään.

Vahvassa ryhmässä ihmiset tukevat ja nostavat toisiaan, tyhmässä ihmisten aika ja energia menee itsesuojeluun ja toisten syyttelyyn.

Myytti vahvasta johtajasta syntyi aikana, jota ei enää ole. Sitä pitää yllä johtajien toiveajattelu ja alistettujen ihmisten huono itsetunto. Vahvuus tulee ryhmästä, ja johtajan taidot kytkeytyvät kykyyn saada se ulos ihmisistä.

Vahvassa ryhmässä ihmiset eivät sooloile, vaan tukevat toisiaan. Tyhmässä kapinoidaan, sabotoidaan, jurnutetaan ja jarrutetaan, jos oma tahto ei toteudu.

Erot ryhmien välillä näkyvät erityisesti, kun kohdataan vaikeuksia. Vahvassa ryhmässä saa epäonnistua, siksi mokaamista ei pelätä. Tyhmässä ryhmässä ihmiset käyttävät paljon aikaa estääkseen mokiensa paljastuvan.

Myös onnistumisen hetkinä ero on iso. Arvaapa, kummassa kunnia jaetaan ja kummassa sen ottaa johto. Sen tiedätkin, kummassa ryhmässä on mukavampi olla mukana ja saadaan enemmän aikaiseksi.

Tyhmässä ryhmässä                                                    

• ihmisten tahto latistuu ja heidän kykynsä kutistuvat
• ruokitaan vastakkainasettelua
• ihmiset vetävät roolia
• vehkeillään toisia vastaan
  
• jäsenet vähättelevät toisiaan
• syytellään olosuhteita
• toteutetaan yhden tahtoa
• syytellään toisia
• johto ottaa kunnian
• ei sallita mokaamista
• henki haisee

  Vahvassa ryhmässä

• yksilöä rohkaistaan olemaan oma itsensä ja käyttämään kykyjään
• sitoudutaan tavoitteisiin
• jokainen saa olla mitä on
• ei tarvitse "pelata"
• ihmiset nostavat toisiaan
• tehdään ihmeitä
• tiedetään mitä tahdotaan
• toteutetaan yhteistä tahtoa
• kunniaa jaetaan kaikille
• pitää välillä mokata
• henkeä huolletaan ja vaalitaan

Mitä mielessä, sitä kielessä

Ryhmän tulosten kannalta ratkaisevaa on, miten ryhmän jäsenet sitoutuvat yhteisen tehtävän suorittamiseen ja suhtautuvat ryhmän muihin jäseniin. Suhteiden laatu vaikuttaa ilman epäilyksen häivää paitsi tekemisen henkeen myös tuloksiin.

Kun ihmiset tulevat hyvin toimeen keskenään, he puhuvat mielellään me-muodossa. Tämä käy ilmi Marcial Losadan ansiokkaasta tutkimuksesta. Losada tutki, miten huipputiimit ja heikot ryhmät puhuivat ja käyttäytyivät palavereissa.

Kommentit luokiteltiin kolmen ominaisuuden mukaan:

• oliko kommentti sävyltään myönteinen vai kielteinen,
• sisälsikö se kysymyksen vai väitteen ja
• oliko huomio muissa vai itsessä.

Losada havaitsi, että huippuryhmissä jäsenet

• käyttivät hurjasti enemmän myönteisiä ilmauksia puhuessaan,
• esittivät kysymyksiäjakuuntelivat toisiaan, sekä
• olivat dramaattisesti vähemmän itsekeskeisiä.

Huipputiimissä 85 prosenttia kommenteista oli myönteisiä, heikossa tiimissä vain 26 prosenttia. Huippuryhmässä esitettiin yhtä paljon kysymyksiä kuin väitteitä, heikossa vain yksi kommentti kahdestakymmenestä sisälsi kysymyksen. Parhaiten menestyvässä ryhmässä huomioitiin toiset joka toisessa lauseessa, mutta heikossa tiimissä toisia huomioitiin tuskin koskaan.

Losada katsoo tulleen osoitetuksi, että hyviä tuloksia syntyy seurauksena ryhmän myönteisyydestä, kysymisestä ja kuuntelusta. Tätä johtopäätöstä on ihan oikeutetusti kritisoitu siitä, että syy ja seuraus sekoittuvat. Kun ryhmällä menee hyvin ja vallitsee hyvä noste, puheetkin ovat plus-merkkisiä. Kun on ongelmia, syytellään toisia ja ollaan negatiivisia.

Tällä perusteella ei kuitenkaan kannata torjua sitä arkihavaintoamme, että myönteinen puhe, kuuntelu ja toisista välittäminen ovat kovaa valuuttaa aina, kun halutaan nousta uusiin korkeuksiin.

Arkikielessä hyvästä hengestä käytetään sanaa me-henki. Sen tasoa voi arvioida kuuntelemalla, miten ihminen puhuu omasta ryhmästään: onko hän ylpeä vai nolo, iloinen ja innoissaan vai ärtynyt ja turhautunut käyttäessään sanaa me.

Ryhmä muovaa meitä. Omaksumme sanoja ja eleitä, pukeutumiskoodeja ja mielen malleja. Huomaamattamme alamme käyttäytyä niin kuin oletamme olevan sopivaa. Ryhmä vie meitä mukanaan ja tunneside ryhmään määrittelee identiteettiämme.

Pitää välittää niistäkin, joista ei pidä

Losadan tutkimuksessa kohdistettiin huomio erityisesti sanomisen ja suhteiden sävyyn. Tosiasiassa oleellista ei kuitenkaan ole, mitä sanotaan, vaan miten ihmiset kokevat tulevansa kohdelluksi. Ero on merkittävä.

Kaikissa ryhmissä on hankalia ihmisiä, mekin olemme joidenkin mielestä. Mutta millä perusteella hankalan henkilön leiman saa? Usein riittää, että on erilainen tai ei heti suostu kaikkeen. Tai on liian äänekäs, ei sano mitä ajattelee, puhuu selän takana pahaa, on ailahtelevainen.

Usein eivät riitele vain asiat, vaan nimenomaan ihmiset. Oiva keino hyvien suhteiden säilymiseksi on keskittyä tehtävään eikä persooniin. Näin voi välttää monta turhaa tulehdusta.

Valmentaja Vince Lombardi toteaa, että joukkueen kaikista pelaajista ei tarvitse pitää, mutta jokaisesta pitää välittää. Ihmisen kanssa voi tulla toimeen, vaikka hän olisikin hankala.

Kun järjestelmä jyrää järkevyyden

Ryhmän tapa toimia syntyy ihmisten ja systeemien kohdatessa. Ihmiset reagoivat voimakkaasti vallitseviin järjestelmiin. Tulosten kannalta oleellista on, kokevatko ihmiset systeemin palvelevan vai haittaavan ja hiertävän heitä.

Systeemi pitää aina olla ja onkin: työnjako, työnkulkua kuvaavia ohjeistuksia, mittareita, arvot, tietojärjestelmät, sopimuksia, sääntöjä, tavoitteita, normeja, rituaaleja, hyvien palkitsemista ja sanktioita.

Liian jäykät systeemit estävät järkevän toiminnan. Hierarkia hiertää ja byrokratia vie voimat. Aikansa ihmiset tappelevat vastaan, mutta eivät mahda mitään itseään vahvemmalle.

Sokea usko systeemeihin tekee ihmisistä pelkkiä pelinappuloita. Järjestelmä jyrää heistä särmät ja tuottaa kuuliaisia käskyläisiä, ohjeohjuksia ja pykäläpaimenia, jotka neuroottisesti välttelevät tekemästä virheitä. Sekään ei auta, sillä jokainen tekee virheen ennemmin tai myöhemmin - tekipä mitään tai ei.

Ihanne on tilanne, jossa systeemit auttavat ihmisiä selviytymään tehtävistään, ja jossa he myös todella kokevat näin tapahtuvan. Silloin systeemit ovat niille kuuluvalla paikalla. Usein näin onkin: ihmiset saavat paljon aikaan, koska systeemit toimivat. Mutta paljon ei tarvitse olla pielessä, että ihmisiltä palaa hermo.

Turha työ turhauttaa

Jos systeemit ovat selvät, säästytään paljolta turhalta työltä. Ei ole mitään järkeä käyttää miljoonan tuntityöläisen työaikaa sen pohtimiseen, millainen Big Mac on ja miten se tehdään. Asiakas olettaa saavansa tietynlaisen hampurilaisen, ja sellaisen saa riippumatta siitä, mistä maailman 32000 Mc-ravintolasta hän sen tilaa.

Työnjaosta yritetään aina sopia niin, että kaikki työt tulevat tehdyksi, mutta samaa työtä ei tehdä kahteen kertaan.

Pelolla johdetuissa kulttuureissa ihmiset tuijottavat ohjesääntöjä ja tekevät mieluummin tyhmyyksiä kuin uskaltavat käyttää aivojaan. Toiminta perustuu kokemuksiin, joissa veneen keikuttajaksi koettu on joko vaiennettu tai heivattu yli laidan.

Tehokkuutta tavoittelevat systeemit ovat huvittavan tehokkaita synnyttämään ja pitämään yllä tyhjäkäyntiä. Tämän typeryyden saa aikaan oletus, että hyvä tarkoitus pyhittää keinot ja tekee järjestelmästä erehtymättömän. Siksi sitä ei saa arvostella eikä kyseenalaistaa.

Turhautumisen lisäksi haaskataan henkistä kyvykkyyttä. Ihmisten kapasiteetista käytetään mitättömän pientä osaa, koska luovuus kaikissa muodoissaan uhkaa systeemin vakautta. Ei tajuta, että luovuus ja kyky sopeutua ovat yhteisön elinehto eivätkä uhka!

Järjestelmillä ei ole itseisarvoa, mutta helposti ne tulevat itseisarvoisiksi. Jos ihmiset uhmaavat systeemiä, systeemi torjuu uhkan nätisti tai rumasti. Jos sana ei mene perille hyvällä, käytetään pakkoa. Tämä johtaa alistumiseen ja säyseään suostumiseen, ei sisäistämiseen.

On mahdotonta vetää tarkkaa rajaa auttavan ja alistavan systeemin välillä. Ihmisillä olisi kyllä tähän hyvä henkilökohtainen tuntuma, mutta heiltä ei aina kysytä. Toimitaan juuri toisin päin: toimimatonta systeemiä ei pureta, vaan annetaan lisää ohjeita ja vaiennetaan kritiikki.

Toisaalta kun systeemiä on pakko muuttaa, systeemin sisällä olevat ihmiset eivät aina ole oikea taho sanomaan, mitä pitää muuttaa ja miten. He ovat osa systeemiä, ja jokainen muutos koskee heitä itseään. He pitävät kiinni tutusta turvasta eivätkä ota turhaa riskiä epävarmasta paremmasta.

Pelkillä järkisyillä ihmisten päätä on vaikea puhua muutoksiin. Kun muutoksia joudutaan tekemään vastoin porukan tahtoa, pitää antaa aikaa tottua uuteen. Harvoin, jos koskaan, napakymppiin osuu ekalla heitolla.

Joskus pokka on pakko pitää

Systeemiäly on Raimo Hämäläisen ja Esa Saarisen kehittämä hieno käsite. Se on arkihahmotuksen työkalu, jolla pyritään paremmin ymmärtämään inhimillisten ilmiöiden ja teknisten prosessien takana vaikuttavia voimia.

Syvä ymmärrys edellyttää tehtyjen havaintojen taustalla jylläävien erilaisten haamusysteemien huomioimista. Niitä synnyttävät mm. valtataistelut ja sisäinen kilpailu, muodollisuudet, kaksinaamainen teeskentely, puolitotuuksien palvominen, henkinen hiostaminen, painostus ja uhkailu, pelot, poliittiset pelit, puhumattomuus, tosiasioiden kaunistelu, vääristely tai suoranainen valehtelu.

Valtavasti ihmisten energiaa menee tärkeilyyn, keskinäiseen kiistelyyn, itsensä puolustamiseen ja turhaan touhotukseen, joka ei mitenkään edistä halutun tuloksen tuottamista. Kun kitkee osankin näistä, voimat voi keskittää organisaation todellisen tarkoituksen toteuttamiseen.

"Ihmisellä on sisäsyntyinen pakko lukea ympäristöään koko ajan. Mukautamme käytöstämme sen mukaan, mitä oletamme vallitsevaksi systeemiksi", sanoo käsitteen toinen kehittäjä Esa Saarinen.

Monet systeemit pakottavat ihmiset teeskentelemään ja olemaan muodollisen lojaaleja. On juhlia, joissa pitää nauraa äänekkäästi, ja muotinäytöksessä pitää istua eturivissä ihan pokkana ja olla vaikuttumatta kokemastaan kauneudesta.

"Systeemiälyn olettama on, että hymyn tuottaminen tai toisen kuunteleminen on ihmiselle hyväksi, mutta silti on aina olemassa erillistekijä, joka saa ihmisen päättelemään, että hymyilemättömyys kannattaa."

Esa katsoo, että ihmisillä on valtava halu elää toisin kuin he työssään ja yksityiselämässään elävät. Olemme mitättömiä suhteessa siihen, mihin meillä olisi mahdollisuus kaiken aikaa.

Systeemiälykäs ihminen uskaltaa toimia intuitiivisesti ja heittäytyä tilanteisiin, eikä hän kiusaannu, vaikka hämmentyisi. Hän seuraa omia reaktioitaan ja oppii niistä. Uteliaana hän tutkiskelee itseään erilaisissa tilanteissa, mutta ei rakenna minäkuvaansa erikoistilanteiden pohjalta.

Systeemiäly on helpompi ymmärtää intuitiivisesti kuin analyyttisesti, siis vaistolla eikä järjellä. Ei ole vakiintunutta sisältöä sille, mitä systeemiäly tarkoittaa. Aika lähelle pääsee sanomalla, että kyse on oman tilannetajun ja pelisilmänkehittämisestä, kyvystämme toimia tarkoituksenmukaisesti.

Systeemiälyllä ei yritetä vain hahmottaa järjestelmiä, vaan nimenomaan kehittää niitä. Pitää löytää systeemin ydinkohdat ja kiteyttää ne kommunikoitavaan muotoon. Tämä on huomattavan haasteellinen tehtävä.

Kun latistavat systeemit havaitaan, paljastetaan ja poistetaan, ihmisten tapa toimia yhdessä muuttuu. Kun pelon ja nöyryyttämisen mekanismit tunnistetaan, ihmisiä voidaan vapauttaa niistä, ja he voivat alkaa luottaa toistensa hyvään tahtoon.

Oleellista on tajuta, että itse on osa systeemiä ja että systeemi voi oppia virheistään. Tekojensa seuraukset voi tajuta jo ennen kuin virheet tekee tai heti ne tehtyään.

Mitä monimutkaisempi systeemi on, sitä vaikeampi ongelmakohdat on paikantaa. Kun syy ja seuraus ovat kaukana toisistaan, asioiden yhteyttä on vaikea nähdä saati puuttua ongelmiin. Kun yrittää ymmärtää ihmisten välistä vuorovaikutusta, asiat eivät koskaan ole yksinkertaisia.

Sukellus sokeisiin pisteisiin

U-teoria kuvaa havainnollisesti yhtä tapaa soveltaa systeemiälyä. Se on malli, jonka Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski ja Betty Sue Flowers esittävät kirjassaan Presence.

Ennen kuin ryntää tuumasta toimeen, on hyvä hetken miettiä, mikä on fiksu tapa toimia. Kunnollinen perehtyminen ongelmaan edellyttää prosessia, jota voi kuvata U-kirjainta muistuttavalla kuviolla.

Syvämuutoksen vaiheet

Vaihe 1: Havahtuminen tarkoittaa kiihkottoman kokonaisarvion tekemistä.

Vaihe 2: Suunnan tarkistaminen on erilaisten vaihtoehtojen puntaroimista.

Vaihe 3: Tilan tekeminen uudelle on luopumista huonosti toimivista malleista.

Vaihe 4: Uuden tuleminen on toiminnan suuntaamista uudelleen.

Vaihe 5: Muutoksen kiteyttäminen hahmottaa uuden toimintatavan ytimen.

Vaihe 6: Vaihtoehtojen testaaminen on uusien oivallusten kokeilemista.

Vaihe 7: Vakiinnuttaminen tarkoittaa testattujen ajatusten toteuttamista.

U-prosessin voima tulee kyseenalaistamisesta. Ei kuljeta vanhaa uomaa automaattisesti, vaan pohditaan erilaisia vaihtoehtoja. Jo havainnoista tehtyjen erilaisten tulkintojen kuunteleminen paljastaa, miten monimutkaisia yksinkertaisetkin asiat usein ovat.