9. Työn orjia sorron yössä

Spartacus on Stanley Kubrickin ohjaama vaikuttava elokuva roomalaisten orjasta, joka vapautetaan hänen voitettuaan toisen orjan kaksintaistelussa. Ennen vapautumistaan Spartacus nostattaa orjien joukossa kapinan sortajiaan vastaan, ja iso joukko orjia onnistuu karkaamaan.

Keisari lähettää legioonansa karkureiden perään. Orjat onnistuvat kaksi kertaa kukistamaan ylivoiman, mutta kolmannessa taistelussa he joutuvat antautumaan.

Yksi elokuvan puhuttelevimmista kohtauksista on se, jossa roomalaisten komentaja seisoo voitetun taistelun jälkeen orjien armeijan edessä. Koska hän ei tunnista kapinajohtaja Spartacusta, hän pyytää orjia ilmiantamaan johtajansa voidakseen tappaa tämän.

Kukaan ei suostu, vaikka palkkiona olisi vapaus orjuudesta.

Hetken päästä Spartacus nousee ja sanoo: "Minä olen Spartacus", mutta samassa myös vieressä oleva nousee ja sanoo samat sanat. Pian kaikki seisovat ja komentajan on mahdotonta tietää, kuka heistä on oikea Spartacus.

Hän ristiinnaulitsee kaikki.

Kun elokuvaa katsoo nyt, on helppo säälitellä orjien huonoa asemaa ja kauhistella roomalaisten julmuutta. Orjat eivät kuitenkaan 71 vuotta e.Kr. olleet ihmisiä, vaan isäntänsä omaisuutta. Heillä ei ollut oikeuksia, isäntä teki heillä mitä tahtoi.

Elokuva osoittaa räikeästi, miten helppo ihmisten on alistaa toista ihmistä, varsinkin jos tämän otsassa on leima "orja". Alistamista helpottaa, jos sen voi tehdä organisaation nimissä ja suojassa.

Hierarkia hiertää

Roomalaisten legioonat olivat ensimmäisiä hierarkkisesti rakennettuja organisaatioita. Keisari oli sen ylimmällä tasolla, sotilaat alimmalla. Orjilla ei ollut mitään asemaa koko yhteiskunnassa, vain tehtävä.

Myöhemmin hierarkkisuuden periaatteelle rakennettiin feodaalijärjestelmään, katoliseen kirkkoon, armeijaan ja sieltä yrityksiin.

Hierarkkisen järjestelmän lähtökohta on, että ihmisen arvo hierarkiassa määräytyy hänen asemansa perusteella. Mitä korkeampi asema, sitä enemmän valtaa ja vastuuta henkilöllä on. Tämän periaatteen noudattamisesta seurasi paitsi toivottuja tuloksia, mm. lisääntynyttä tehokkuutta, myös ei-toivottuja seurauksia: jäykkyyttä, hitautta, eriarvoisuutta, alistamista ja nöyryytystä.

Hierarkialle on ominaista, että valta on kasautunut. Se ei leviä tasaisesti, vaan ylemmällä on valtaa alempaan. Yhtä epätasaisesti jakaantuu vastuu.

Ajat ovat nyt toiset, mutta hierarkiat ovat tallella, samoin tyhmyys ja julmuus. Hyvällä tarkoituksella pyhitetään edelleenkin hirmutekoja joka puolella maailmaa eikä ihmisten tasavertaisuus ole toteutunut.

Syynä on arveltu olevan ihmisen syvä halu hallita toisia.

En seuraavassa tarkastele hierarkioita moraalisista lähtökohdista. Tarkoitus on ainoastaan osoittaa, että henkinen hierarkia ei palvele organisaatiota sen pyrkimyksessä saada aikaan se mitä se tavoittelee. Väitän, että yrityksen tavoitteet toteutuvat paremmin, jos se muuttaa ihmisten eriarvoisuuden tasavertaisuudeksi ja mukautumisen sitoutumiseksi niin kuin monissa maailman huippuyrityksissä on tehty jo kauan ennen kuin käsitteitä oppiva organisaatio tai valtaistaminen oli keksitty.

Komentokulttuurin kuolemansynnit

Komentokulttuuri perustuu hierarkkiseen valta-ajatteluun. Tavoitteena on Konoke Matsushitan mukaan siirtää "johdon päässä olevat ajatukset työntekijöiden käsiin". "Ylhäällä" suunnitellaan toimenpiteet, jotka "alhaalla" toteutetaan.

Maslow osoittaa2, että tällainen johtaminen perustuu nurinkuriselle käsitykselle siitä, mitä jokainen ihminen sydämessään haluaa ja mitä hän ei halua. Ihminen haluaa haluavat

• olla liikkeelle paneva voima
• olla päättämässä omista asioistaan ja omasta kohtalostaan
• ottaa vastuuta, suunnitella, odottaa menestystä ja tuntea onnistuvansa
• olla persoona eikä esine
• olla autonominen ja aloitteellinen
• tuntea toisten arvostavan kykyjään

Luettelo toteutuu paremmin johtavassa asemassa olevien työssä kuin organisaation suorittavassa portaassa. Kun tähän liitetään ominaisuuksia, joita ihmiset haluavat välttää, ei enää tarvitse ihmetellä, miksi ihmiset voivat työpaikoilla huonosti:

Ihminen ei halua, että 3

• hän on manipuloinnin kohteena
• häntä dominoidaan ja pakotetaan
• häntä patistellaan ja määräillään
• toiset päättävät hänen puolestaan
• hän tulee väärin ymmärretyksi
• häntä pidetään mitättömänä eikä arvosteta
• hänelle nauretaan
• häntä käytetään hyväksi ja huiputetaan

Kun ihmisten yhteistyö perustuu vallankäyttöön ja alemman alistamiseen, hukataan valtava määrä luovuutta ja innostusta.

Näin komentokulttuuri kuristaa ihmisiä:

· Ihmisiä arvioidaan aseman eikä osaamisen perusteella. Kuka on tärkeämpi kuin mitä. Saamaton ja typerä tyyppi saa melskata miten sattuu ja tehdä ihmisten työn vaikeaksi vain siksi, että hänet on organisaatiokaaviossa asetettu toisten yläpuolelle.

· Ongelmista vaietaan. Herkkähipiäinen pomo ei halua kuunnella ihmisten puhuvan asioista oikeilla nimillä. Hän kuuntelee mieluummin sellaisia viestejä alaisiltaan ja asiakkailta joita haluaakin kuulla.

· Virheiden pelko. Ei uskalleta kokeilla uusia asioita, koska epäonnistumisesta rangaistaan.

· Luotetaan sanoihin enemmän kuin tekoihin. Oletetaan, että ihmiset tekevät niin kuin heidän tahtovan tekevän, koska esimiehen sana on laki.

· Odotetaan marssiohjeita ylhäältä. Ei uskalleta toimia ennen kuin käsky on käynyt.

· Visio syötetään ihmisille ylhäältä. Ihmiset eivät sisäistä eivätkä sitoudu toisen totuuteen ja arvoihin, heidän on löydettävä itse oma totuutensa.

· Johto ei kuule etulinjan ääntä. Norsunluutorniin menee raportteja, tutkimuksia, selontekoja, mietintöjä, muistioita ja monta muuta paperia, mutta asiakkaiden ääni hukkuu matkalla.

· Ryhmän älykkyys on pienempi kuin yksilöiden älykkyys yhteensä. Yhdessä tekemistä ei osata tai vaadita, koska oletetaan, että lopputuloksen kannalta ratkaisevaa ovat erinomaiset yksilösuoritukset eikä joukkuepelissä onnistuminen.

· Ristiriitoja pelätään. Ylläpidetään mieluummin näennäistä yksimielisyyttä kuin puhutaan asiat selviksi. Vallitsevaa totuutta kyseenalaistavia nimitellään veneenkeikuttajiksi. Oman eriävän mielipiteen sanominen ei ole aina turvallista, usein ei ainakaan viisasta.

· Poliittinen pelaaminen sallitaan. Egoismi, pyrkyryys, juonittelu, selän takana paskan puhuminen ja keskinäinen kilpailu on sallittua. Jokainen rakentaa omaa uraansa. Ylennyksissä pyrkyä palkitaan paremmin kuin nostetta.

· Oman hännän jahtaaminen. Kun tulokset laskevat, kustannuksia karsitaan erottamalla ihmisiä. Ihmiset vähenevät, työt eivät, jonka seurauksena ne tulevat tehtyä entistä huonommin. Asiakkaat karkaavat, tuotot alenevat ja taas täytyy vähentää väkeä. Oma häntä karkaa sitä vikkelämmin mitä vinhemmin yrittää saada sitä kiinni.

· Puiset keulakuvat. Monet johtajat käyttäytyvät niin kuin olettavat johtajien käyttäytyvän. He esiintyvät jämäkästi, piiloutuvat konttoreihinsa hienojen kalusteiden keskelle ja ottavat ihmisiä vastaan. He tekevät nopeasti päätöksiä asioista joita eivät tunne, mutta he eivät koskaan tee virheitä. He kasaavat ympärilleen itseriittoisen hovin samoin ajattelevista, puhuvista ja pukeutuvista yes-miehistä (harvoin naisista). He esiintyvät mielellään julkisuudessa ja viettävät paljon aikaa poissa työpaikalta. He silmin nähden nauttivat omista asemansa tuomista eduista ja leuhkivat ansiotasosta. He takertuvat valtaan, koska se on niin makeaa.

· Keskitytään tekniikkoihin eikä ihmisiin. Korostetaan toimintatapoja, organisaation rakenteita ja päätöksentekoa, ei yrityksen sosiaalista ja inhimillistä ulottuvuutta. Muutosohjelmat keskittyvät enemmän valtasuhteiden ja vastuualueiden muuttamiseen kuin ihmisten valmentamiseen saati asiakkaiden kuunteluun. Ei tulisi kuuloonkaan, että henkilöstöltä kysyttäisiin heidän näkemyksiään muutostarpeista ennen toimeen ryhtymistä.

· Tarve muutoksiin tulee yrityksen ulkopuolelta. Kehitysohjelmat eivät käynnisty siksi, että yrityksen sisällä on valtava halu kehittyä, väkevämpi motiivi pysyä valveilla on pelko jäämisestä kilpailijoiden jalkoihin.

· Tarkka nokkimisjärjestys. Johtajat istuvat eturivissä ja kulkevat ovista asemansa mukaisessa järjestyksessä. Kokousmuistioissa käytetään aseman mukaista eikä aakkosjärjestystä. Tittelit ja statukset ovat toinen palkka. Työhuoneilla ja -tuoleillakin alleviivataan asemaa.

· Muistioilla murhaaminen.4 Kun tärkeitä asioita ei kyetä hoitamaan, aletaan käymään sisällissotaa ja kuluttamaan yhtiön aikaa taittamalla loputtomasti peistä turhanpäiväisyyksistä, joilla ei ole mitään tekemistä yrityksen asiakkaiden kanssa.

· Etulinjan vähättely. Sotilaiden taistelutahdosta ei muisteta tarpeeksi huolehtia. Heitä ei kouluteta, kannusteta eikä kiitetä siitä, että he pitävät yritystä pystyssä.

· Tunteita ei oteta tosissaan. Ei ymmärretä, että ihmiset eivät käyttäydy sen mukaan miten asiat ovat, vaan niin kun asiat heidän mielestään tuntuvat olevan.

· Tuijotetaan tulostaulua eikä peliä. Liiketoiminnan sujumista arvioidaan muutaman keskeisen mittarin perusteella eikä kokemalla asiat omakohtaisesti.

· Tylsistytetään ihmiset. Ei huolestuta, kun hymyt alkavat hyytyä, sitä ei aina edes huomata.

· Oletetaan, että laatua syntyy käskemällä. Laatua syntyy vain, jos ihmiset haluavat tehdä ja antaa asiakkaille laatua.