8. Yhdessä pystymme enempään

Neljä päivää olimme kierrelleet itsemme väsyksiin katsomassa Amerikan parhaita kauppoja. Pää alkoi olla pyörällä, mutta ennen vapaapäivää New Yorkissa vierailimme vielä yhdessä kohteessa.

Pohjoisamerikkalaisessa pikkukaupungissa Norwalkissa sijaitseva Stew Leonard´s on legenda, jonka ällistyttävästä palvelusta kaikki palvelun ja kaupan asiantuntijat ovat kuulleet ja lukeneet tarinoita.

Erään tyypillisen Stew-tarinan kertoi Tom Peters kirjassaan "Intohimo menestykseen". Leonard sai syyskuussa 1984 kirjeen paikalliselta hautajaisurakoitsijalta, joka kertoi erään vanhahkon naisen ennen kuolemaansa pyytäneen, että joitakin hänen rakkaimmista henkilökohtaisia tavaroitaan haudattaisiin hänen mukanaan pakattuna Stew Leonard´sin muovikassiin, koska se oli ollut hänen suosikkikauppansa.

Kun aamulla pakkaudumme bussiin, emme ole ollenkaan varmoja, että kauppa on maineensa veroinen ja kaiken sen vaivan arvoinen, jonka olemme sen näkemiseksi joutuneet kokemaan.

Nähdessämme ensisilmäyksen myymälärakennuksesta olemme hieman hämillämme: lievästi epämääräinen näky ei vastaa käsitystämme tasokkaasta myymälästä.

Mutta kun astumme sisään ja lähdemme kiertämään myymälää alamme ymmärtää, miksi tämä kauppa myy neljä kertaa enemmän kuin samankokoiset kaupat keskimäärin.

Kun tutustumiseen varattu kolme varttia on ylitetty reilulla tunnilla, palaamme bussiin ja kajautamme spontaanisti ilmoille kolme eläköön-huutoa.

Kun alamme pisteyttää kokemaamme, huomaamme, että kouluarvosanoin neljästä kymmeneen kauppa saa pisteitä 14! Meillä kaikilla oli käsitys hyvästä kaupasta, mutta tämä kokemus on niin paljon enemmän kuin vanhan asteikkomme kymppi, että joudumme panemaan koko vanhan asteikon remonttiin.

Stew Leonard´s teki tempun, johon harvat pystyvät. Se sai meidät INNOSTUMAAN. Se sai meidät yllättymään. Se sai meidät nauramaan. Se sai meidät viihtymään. Se sai meidät tuntemaan itsemme tervetulleiksi, ihan kuin meitä olisi odotettu.

Miten se sen teki? Suoraan sanoen: ei harmainta aavistusta! Kävelimme sisään, aloimme kiertää myymälää, tulimme hyvälle tuulelle, tempauduimme mukaan kaupan rentoon menoon. Mutta sen tiedämme, että käsitykseemme hyvästä ruokakaupasta tuli yksi kappale lisää.

Ainutlaatuista!

David Packard piti vuonna 1960 puhetta HP:n johtajille. Hän kysyi heiltä, miksi yritykset yleensä ja HP erityisesti ovat olemassa.

"Monet olettavat virheellisesti, että yritys on olemassa tehdäkseen rahaa. Tämä on tärkeä seuraus yrityksen olemassaolosta, mutta meidän on mentävä syvemmälle ja löytääksemme todelliset syyt olemassaoloomme. Tutkiessamme tätä tulemme väistämättömästi johtopäätökseen, että ryhmä ihmisiä muodostaa yritykseksi kutsutun instituution voidakseen kollektiivisesti saada aikaan jotakin sellaista, johon he eivät erikseen pysty. Liike-elämässä on edelleen paljon ihmisiä, joita ei kiinnosta mikään muu kuin raha, mutta sen takana on syvempi voima, halu saada aikaan jotakin sellaista, jolla on arvoa. Todellinen syy HP:n olemassaoloon on se, että haluamme synnyttää jotakin ainutlaatuista."

Synnyttää jotakin ainutlaatuista!

Jokainen mieleltään terve ihminen haluaisi kuulua joukkoon ihmisiä, joka lyöttäytyy yhteen ja synnyttää jotakin ainutlaatuista. Kuinka monella on kuitenkaan tähän tilaisuutta omassa työssään?

Lampaita karsinassa

Abraham H Maslow tunnetaan parhaiten Maslowin tarvehierarkiasta. Sen mukaan ihmisen tarpeet muodostavat viisiportaisen hierarkian. Alimmalla portaalla ovat fyysiset tarpeet ja ylimmällä itsensä toteuttaminen.

Tarpeiden hierarkia on perinteisen johtamisajattelun peruspilareita, mutta minusta se on pitkään tuntunut liian yksinkertaistetulta, kaavamaiselta ja hieman harhaanjohtavaltakin mallilta kuvaamaan ihmisen motivoitumista. Sain tuntemukselleni arvovaltaista tukea, kun Danah Zohar murjoo kirjassaan koko tarvehierarkian uuteen uskoon. Hänen mukaansa ihmisen tärkein tarve ei ole saada ruokaa, vaan olla ihminen, tuntea elävänsä merkityksellistä elämää.

Tarpeiden esittäminen hierarkiana on Zoharin mukaan newtonilaista ajattelua tyypillisimmillään ja johtaa enemmän harhaan kuin auttaa ihmistä ymmärtämään itseään ja toisia.

Zoharin kritiikki tarvehierarkian osalta on perusteltua, mutta Maslowin ajattelu kaiken kaikkiaan oli monessa mielessä radikaalia ja aikaansa edellä. Kirjassa "Maslow on Management" on julkaistu hänen 60-luvulla tekemiään luonnoksia ihmisen ja työn suhteesta. Maslow kritisoi silloista johtamisajattelua samoista syistä, jotka ovat joutuneet terävimmän kritiikin kohteeksi 90-luvulla.

Maslow havaitsi, että johtamisessa ei ymmärretä täydessä mitassa hyödyntää ihmisluontoon sisäänrakennettua halua luoda ja innovoida.

"Ihminen haluaa olla asioiden liikkeellepaneva voima, ei pelkkä passiivinen lastu laineilla. Me haluamme päättää itse omasta kohtalostamme ja asioistamme, ottaa vastuuta tekemisistämme, olla persoonia emmekä esineitä, tehdä aloitteita ja tulla tunnustetuksi kyvyistään."

Rohkaistaanko ihmisiä yrityksissä saamaan aikaan ainutlaatuisia asioita vai tekemään vain sen mikä heidän tehtäväksi on annettu? Miksi niin harvat yritykset saavat aikaan ainutlaatuisia asioita, rikkovat rajoja niin, että asteikot on laitettava uusiksi? Siksikö, että niissä työskentelevät ihmiset ovat keskinkertaisia ja liian tavallisia?

Ei, vaan siksi, että yrityksissä ei edes haluta synnyttää ainutlaatuisia juttuja. Ihmisiä johdetaan ja työ on organisoitu sellaisella tavalla, että tavalliset asiat tulevat tehdyksi, mutta ihmeitä ei saada aikaan. Perinteinen ja useimmissa organisaatioissa edelleen käytössä oleva tapa johtaa ja kohdella ihmisiä sammuttaa innostuksen ja tekee ihmisistä tylsistyneitä ja kykenemättömiä luomaan uutta.

Kun ihmisiä johdetaan vanhanaikaisella tavalla, heistä tulee johdettuja.

"Keskitason liikeyrityksessä postituksen pojilla, pääjohtajalla, apulaisjohtajilla ja konekirjoittajilla on kolme yhteistä ominaisuutta; he ovat säyseitä, ikävystyneitä ja tylsiä", sanoo Robert Townsend.

"Nykyajan organisaatio saa esille noin 20 prosenttia väkensä työkyvystä. Luoja ei kuitenkaan luonut ihmiseläintä toimimaan viidenneksen teholla!"

Johtajan on Townsendin mukaan johdettava taistelua laitostumista vastaan, mutta hänessä itsessään näkyvät ensimmäiset tappion merkit.

"Onko hänelle käymässä epäselväksi kuka on Jumala? Kiillottaako hän julkisivua silloin kun pitäisi rasvata rattaita? Askarruttaako häntä eniten osakkeiden hinta? Uskooko hän PR-osaston puheisiin? Ärtyykö hän vilpittömästä arvostelusta? Onko ihmisten vaikea tulla puhumaan hänelle? Välttääkö hän riskejä? Pysytteleekö hän vain turvallisissa ympyröissä? Keskusteleeko hän vain tiettyjen henkilöiden kanssa? Onko hän syvien rivien näkymättömissä? Hokeeko hän yhä vain vanhoja taikasanoja, mutta toimii päinvastoin?"

Townsend kehottaa jokaista kavahtamaan pomoa, joka "kävelee vetten päällä eikä koskaan erehdy".

"Säästä itsesi paljolta murheelta ja hakeudu muualle työhön." 

Tavallisten ihmisten tavattomia tekoja

Sam Walton nosti 30 vuodessa Wal-Martin maailman suurimmaksi kauppaketjuksi. Yhtiön hurja menestys on Waltonin mukaan "loistokas esimerkki siitä, mitä tapahtuu kun 400000 ihmistä käärivät hihansa ja aidossa työkumppanuuden hengessä pystyvät asettamaan tiimin tarpeet ennen yksilöllisen egon tarpeita"

"Ei ole kerta kaikkiaan mitään rajoja sille, mitä tavalliset ihmiset voivat saada aikaan kun he saavat mahdollisuuden tehdä parhaansa", Walton sanoo kirjassaan "Made in America".

Meni kauan ennen kuin Walton ymmärsi ihmisissä piilevät voimavarat. Hän pitää tätä elämänsä suurimpana virheenä.

"Kaikkina vuosina minua ei ole huolestuttanut Wal-Martin osakekurssin kehitys, vaan se, että jonakin päivänä emme onnistuisi huolehtimaan asiakkaistamme, että johtajamme eivät onnistuisi pitämään huolta työtovereistaan. Olin huolissani, että tiimihenki vähenee ja kasvaessamme emme pysty pitämään hengissä ihmisten tunnetta siitä, että kuuluvat Wal-Mart -perheeseen."

Wal-Martin johtaja ja johtokunnan jäsen Dean Sanders sanoo, että myymälässä työskentelevät ovat Sam Waltonille kuninkaita.

"Hän rakastaa heitä. Sam ei voi sietää sellaisia johtajia, jotka kohtelevat huonosti työtovereitaan."

Jos luotat, annat tehdä

Tavarataloketju Nordstromia pidetään yhtenä maailman parhaista palveluyrityksistä. Yhtiö luottaa ihmisiinsä ja rohkaisee heitä käyttämään omaa tyyliään, kykyjään ja persoonallisuuttaan. Kun Nordstrom palkkaa uuden työntekijän, hänelle annetaan perehdyttämiskoulutuksessa yksi ainoa ohje:

"Tavoitteemme on tuottaa erinomaista asiakaspalvelua. Käytä omaa harkintaasi kaikissa tilanteissa."

Nordstromilla ihmetellään kilpailijoiden tapaa pitää myyjiä virkailijoina, jonka tehtävänä on panna tavaraa hyllyyn ja rahastaa ne. Myyjät odottavat kassan luona asiakkaita.

"Kun me teemme kauppaa, teemme sitä tavalla, josta voimme olla ylpeitä. Kerromme myyjille, että meillä ketään ei koskaan arvostella siitä, että hän tekee liian paljon asiakkaan hyväksi. Siitä arvostellaan, jos tekee liian vähän, siitä ei koskaan, että tekee asiakkaan onnelliseksi. Jos epäilee, pitää tehdä se mikä on parasta asiakkaalle", Bob Middlemans sanoo.

"Ihmiset tekevät valtavasti töitä jos heille antaa vapaat kädet päättää mitä tulisi tehdä. Jos poistat heiltä aloitteellisuuden ja alat antaa sääntöjä, olet tappanut luovuuden", Jim Nordstrom vahvistaa.

Olet vastuussa onnestasi

Myös Sonyssa halutaan antaa ihmisille mahdollisuus näyttää mihin he pystyvät. Akio Morita kertoo sykähdyttävällä tavalla kirjassaan "Made in Japan", miten hän kävi toivottamassa uudet sonylaiset tervetulleeksi taloon.

Perehdyttämistilaisuudessa hän sanoo ensin, että koulun ja yrityksen ero on siinä, että koulussa saa täydet pisteet vastatessaan oikein kaikkiin kysymyksiin ja jos ei vastaa mihinkään saa nollan. Yritysmaailmassa on tutkinto joka päivä, mutta tekemällä työt oikein voi saada tuhansia pisteitä tai vain viisikymmentä. Jos tekee virheen, saa aina miinuspisteitä, eikä alarajaa tappioille ole.

Toiseksi Morita korostaa, että Sony ei ole armeija, joka on värvännyt nuoret palvelukseensa, vaan he ovat vapaaehtoisesti valinneet Sonyn. Ihmiset ovat osavastuussa omasta innostaan ja onnestaan.

"Seuraavat 20-30 vuotta ovat elämänne valoisin ajanjakso. Saatte sen ainoastaan kerran. Kun elämänne päättyessä jätätte yhtiön, emme halua teidän katuvan, että olette viettäneet kaikki nuo vuodet täällä. Se olisi onnettomuus. En voi liiaksi painottaa, että tässä on kyseessä teidän vastuunne omaa itseänne kohtaan."

Morita pyytää jokaista muutaman kuukauden kuluessa ratkaisemaan mielessään, uskovatko he tulevansa olemaan onnellisia vai onnettomia Sonyssa. Jälkimmäisessä tapauksessa on molemmille parempi, että nuori etsii itselleen toisen työpaikan.

"Vaikka me olemme palkanneet teidät, emme voi tehdä teitä onnelliseksi. Jokaisen on itse luotava oma onnensa."

Morita sanoo Sonyn historian olevan kertomus ryhmästä ihmisiä, jotka ovat auttaneet yhtiön perustajaa Masaru Ibukaa tekemään unelmistaan totta. Yhtiössä ei ole koskaan uskottu yhden-miehen-johtoon.

"Ibukalla on kyky valaa nuorista ja itseriittoisista insinööreistä johtoryhmä, joka pystyi tekemään yhteistyötä ilmapiirissä, jossa jokaista kannustettiin puhumaan suunsa puhtaaksi."

"Yhtiö ei pötki pitkällekään jos kaikki ajattelu jätetään johdon asiaksi. Vaadimme, että kaikki työntekijämme panostavat yhtiöön myös ajatuksensa. Olemme sanoneet kaikille, että älkää vaivatko päätänne sillä mitä esimiehet sanovat. Tarttukaa toimeen ohjeita odottamatta."

Morita ei halua Sonyn johtajien ajattelevan, että he ovat "Jumalan valitsema ihmisrotu kutsumuksenaan johtaa typeriä ihmisiä ihmeiden äärelle"

"Työnsä hyvin tekeminen ei ole jotakin luonnotonta, johon ihmiset on pakotettava. Kaikki ihmiset saavat tyydytystä suorittaessaan jotakin haastavaa tehtävää edellyttäen että heidän työtään ja rooliaan arvostetaan."

Sonyssa pidetään epäviisaana ja tarpeettomana määritellä yksilön vastuualuetta kovin tarkkaan.

"Jokaista opetetaan toimimaan perheenjäsenen tavoin, olemaan valmiina tekemään sen mikä on välttämätöntä."

Itsensä toteuttavat uskomukset

Ihmislähtöinen johtaminen harppasi aimo askeleen kun Douglas McGregor julkisti Y-teoriansa 1960 kirjassaan "The Human Side of Enterprise".

Kerran McGregor tapasi Maslowin ja miehet kehittivät kuusikohtaisen kysymyssarjan, joihin kiteytyy ihmisuskon avainkysymykset:

• uskotko, että ihmiset ovat luotettavia?
• uskotko, että ihmiset haluavat ottaa vastuuta teoistaan?
• uskotko, että ihmiset etsivät merkitystä työstään?
• uskotko, että ihmiset haluavat oppia uutta ja kehittyä?
• uskotko, että ihmiset eivät vastusta muutosta, mutta he eivät halua, että joku yrittää muuttaa heitä?
• uskotko, että ihmiset tekevät mieluummin työtä kuin ovat joutilaita?

Käsityksemme itsestämme ja toisistanne ovat itseään toteuttavia ennusteita. Jos ihmisiin ei uskota ja luoteta, ei voi syntyä ihmeitä. Jos et usko, että pystyt enempään, et pysty. Jos kuvittelet kaikkien voimavarojesi olevan jo käytössä, jatka nykyisellä tyylillä etkä todennäköisesti edes yritä katsoa mihin pystyt.