6. Ihmiset esiin tähtijohtajan takaa

Oppiva organisaatio on uljas unelma, jota kohti osassa yrityksistä on lähdetty hitaasti ja tuskaisesti kulkemaan. Vaikka on helppo löytää järkeä Peter Sengen ajatuksissa, niiden avulla on vaikea ratkaista arjen akuutteja ongelmia. Senge ei tarjoa halpoja temppuja, joilla organisaatio saadaan hetkessä muuttumaan ja syttymään tekemään ihmetekoja.

Yksi syy siihen, että Sengen ajatuksia on niin vaikea ymmärtää ja soveltaa on se, että hän lähtee liikkeelle kvanttifysiikan maailmankuvasta eikä siitä mekanistisesta maailmanselityksestä, joka on ollut johtamisen, tieteen ja koko länsimaisen ajattelun pohjana kautta sen historian. Se on myös malli, jonka mukaan jokainen meistä on oppinut kuvansa todellisuudesta rakentamaan.

Fyysikot osoittivat jo vuosisadan alussa, että maailmankaikkeus ei pohjimmiltaan ole atomistinen, vaan holistinen ja virtaava. Rakkaasta harhaopista luopuminen on kuitenkin ollut hidasta, jopa hitaampaa kuin luopuminen keskiajalla siitä ajatuksesta, että maa on universumin keskus.

Vasta viime vuosina on alettu ymmärtää, millaista tuhoa mekanistinen maailmankuva on saanut aikaan maailmassa. Danah Zohar sovelsi uuden fysiikan ajattelua yritysten johtamiseen kirjassaan "Rewiring the Corporate Brain".

Zohar toteaa1, että mekaaniseen maailmankuvaan perustuva johtaminen perustuu oletuksille vakaasta ja ennustettavasta ympäristöstä. Työt jaetaan pilkkomalla toiminta erillisiksi palasiksi ja jokainen palanen vastaa omasta vastuualueestaan. Valta on ylhäällä, työntekijät ovat vain passiivisia tuotannon osia. Kilpailu ja tehokkuus ovat keskeisiä käsitteitä. Oletetaan myös, että on yksi paras tapa toimia.

Kvanttiajattelun mukaan organisoidussa yrityksessä lähdetään siitä, että maailma on epävarma ja vaikeasti ennustettavissa. On viisasta varautua äkkimuutoksiin ympäristössä ja pitää organisaation rakenne joustavana. Se ei voi perustua jäykkään hierarkkiseen rakenteeseen eikä ihmisten kyttäämiseen vaan ärhäkkään päättelyyn, suureen itsenäisyyteen ja omatoimisuuteen.

Kvanttiajattelussa yritystä ei voi erottaa toimintaympäristöään. Ei lähdetä siitä, että yritys mukautuu ulkoisiin muutoksiin vaan siitä, että yritys luo koko ajan ympäristöään omalla toiminnallaan. Ei korosteta kilpailua toisten kanssa, vaan jatkuvaa oppimista, rohkeita kokeiluja ja yhteistyötä moneen suuntaan.

Kvanttiyhteisössä ei koskaan ole löydettävissä yhtä oikeata ratkaisua asioihin. Muutokset eivät ala ylhäältä eivätkä alhaalta, ne alkavat sieltä mistä muutos alkaa, ts. sieltä missä toimitaan toisin.

Kvanttimaailmassa ei korosteta asioiden tietämistä vaan asioiden herpaantumatonta havainnointia, ei oikeita vastauksia vaan hyviä kysymyksiä, ei voittamista vaan jakamista, ei valtaa ja eriarvoisuutta vaan tasavertaisuuteen perustuvaa kunnioitusta.

Zohar sanoo Nokian olevan oiva esimerkki kvanttiajattelua toteuttavasta yrityksestä.

Vision voima ja vimma

Newtonilainen ajattelua on paljon työelämässä ja yhteiskunnassa. Ei ole vaikea löytää työpaikoilta jähmettynyttä ajattelua, tosiasioiksi oletettuja uskomuksia, joita toistetaan vaikka ne eivät enää pitkään aikaan ole toimineet. Ihmiset toistavat luutuneita latteuksia, joista edes niiden toistaja ei enää innostu.

Petersin ja Watermanin kirja innoitti kahta liikkeenjohdon konsulttia vuonna 1988 käynnistämään tutkimusprojektin yritysten visioista. Sanasta oli tullut kaikkien bisnesihmisten yhteinen mantra, jolla luvattiin oikotie onneen ja menestykseen.

Kaikki toitottavat vision välttämättömyydestä, ja monella yrityksellä visio onkin, mutta jokainen tuntuu visiosta puhuessaan tarkoittavan hiukan eri asiaa.

Erityisesti herrat halusivat selvittää, onko visiolla vaikutusta yritysten suoritustasoon, millaisia visiot käytännössä ovat ja mitä visioiden avulla johtaminen käytännössä tarkoittaa. He valitsivat tutkimusta varten 18 sellaista yritystä, jotka olivat vuosikymmenestä toiseen tehneet tulosta ja menestyneet loistavasti, oman alansa keulakuvia ja kaikkien yritysten esikuvia kuten 3M, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Johnson & Johnson, Hewlett Packard, IBM, Merck, Motorola, Nordstrom, Procter & Gamble, Sony, Wal-Mart ja Walt Disney.

Toisin kuin Peters ja Waterman, James Collins ja Jerry Porras eivät yrittäneet löytää näille huippumenestyjille yhteisiä piirteitä, vaan he ottivat jokaisen näistä rinnalle samalla alalla toimivan, kohtalaisen hyvin menestyneen yrityksen. Kultamitalistia verrattiin pronssimitalistiin eikä itseensä tai tutkijan oletuksiin.

Kun selvityksen tulokset kesällä 1994 julkaistiin kirjassa "Built to Last", kaksitoista johtamisen rakasta myyttiä meni kerralla murskaksi.

Ällistyttävää tuloksissa ei ole se, että joukko vääriä käsityksiä pystyttiin osoittamaan vääriksi, vaan se, että niin monta virheellistä, harhaanjohtavaa ja valheellista käsitystä oli pysynyt hengissä satoja vuosia. Eikö kukaan ollut nähnyt, että keisarilla ei ole vaatteita?

Johtamisen myytit ovat sietämättömän sitkeitä siksi, että olemme niin sokeita omille uskomuksillemme. On vaikea alkaa etsiä lääkettä tautiin, jota ei tiedä edes kantavansa.

Tusina murskattua myyttiä

Collins ja Porras esittävät vakuuttavaa todistusaineistoa siitä, että johtamisen opeissa on uskoteltu ihmisille asioita, jotka eivät todella ratkaise eroa huipun ja hyvän välillä. Selväksi tuli myös se, että monet uutena pidetyt oivallukset eivät olleet uusia vaan ovat olleet huippuyrityksissä käytössä jo kauan ennen kuin niistä tuli muodikkaita.

Myytti 1: Yritys tarvitsee suuren idean tullakseen suureksi.

Todellisuus: Harvalla menestyvällä yrityksellä on aloittaessaan ollut yksi iso idea, jolla on lähdetty tekemään rahaa. Menestystä ei voi rakentaa yhden idean varaan. Monet huippuyritykset ovat aloittaneet epävarmasti ja hapuillen ja ovat tehneet valtavasti työtä löytääkseen idean, jonka varaan voivat rakentaa menestyksensä. On selvää, että yritys ei voi menestyä sataa vuotta yhden ja saman idean varassa.

Myytti 2: Huippuyrityksillä on suuri ja karismaattinen johtaja.

Todellisuus: Johtajan merkitystä menestyksessä yliarvioidaan räikeästi. Monilla menestyneillä yrityksillä on ollut innostava näkijä johtajana, mutta niin on monilla niilläkin, jotka eivät ole erityisesti menestyneet. Menestyvä yritys ei koskaan ole yhden miehen show. Tämä on sitkeä harha, joka syntyy enemmän ihmisten toiveisiin ja kuvitelmiin siitä, millainen on hyvä johtaja. Monissa loistavissa yrityksissä on keulassa henkilö, joka ei vastaa yleistä tai kirjojen käsitystä loistavasta johtajasta, mutta joka antaa ihmisten tehdä ja loistaa omilla paikoillaan. Johtajan ominaisuuksista puhuttaessa unohdetaan, että yrityksen menestys riippuu aina enemmän asiakkaiden saamasta kohtelusta kuin johtajan ns. karismasta. Monet vahvat johtajat ovat tuhonneet yrityksensä rappeuttamalla sen kulttuurin salliessaan itseensä kohdistuvan henkilökultin. Edelleen, monien vahvojen johtajien yritykset ovat olleet menestyksekkäitä vain muutaman vuoden.

Myytti 3: Huippuyritykset tavoittelevat tuloksen maksimointia.

Todellisuus: Huiput eivät yritä ensisijaisesti tavoitella hyvää tulosta. Ne kyllä tekevät kaksi - kolme kertaa parempaa tulosta kuin kilpailijansa, mutta tuloksen tekeminen ei ole niissä tärkein tavoite. Huippuyrityksissä tiedetään, että erinomaisen toiminnan sivutuotteena syntyy paljon parempaa kuin yrittämällä kaikin keinoin tehdä mahdollisimman hyvää tulosta.

Myytti 4: Huippuyrityksillä on "oikeat" arvot.

Todellisuus: Huiput eivät poikkea asetettujen arvojen perusteella kilpailijoistaan juuri nimeksikään. Kaikissa yrityksissä on itse asiassa lähes samat perusarvot. Erot tulevat siitä, miten arvot eletään. Huippuyrityksissä arvot eivät ole pelkkää pontevaa puhetta, ne ovat arjen tekoja.

Myytti 5: Vain muutos on pysyvää.

Todellisuus: Muutos ei ole ainoa pysyvä asia. Huiput hiovat ja muuttavat toimintatapoja, mutta eivät perustyyliään. Ne pitävät kiihkeästi kiinni ideologiastaan, toiminnan tarkoituksesta ja arvoistaan. Huiput eivät suostu jämähtämään, mutta eivät myöskään muuttumaan muuttumisen vuoksi.

Myytti 6: Huiput pelaavat varman päälle.

Todellisuus: Huiput ottavat rohkeita riskejä ja ne asettavat itselleen hurjia tavoitteita. Jännitys, seikkailu ja haasteet kuuluvat erottamattomasti niiden elämään.

Myytti 7: Huippuyritykset ovat hyviä työpaikkoja.

Todellisuus: Huippuyrityksissä on hyvä tehdä töitä, mutta vain niiden, joille talon kulttuuri ja tyyli sopivat. Vahva yrityskulttuuri joko miellyttää tai ei miellytä. Talon tavat ovat selvät eikä niitä muuteta jonkun isoegoisen tyypin oikkujen mukaan.

Myytti 8: Huippuyritysten parhaat siirrot syntyvät loistavan ja monipuolisen strategisen suunnittelun tuloksena.

Todellisuus: Huippujen parhaat siirrot ovat usein enemmän vahingonlaukauksia kuin tarkoin harkittuja. Kehitys niissä tapahtuu samoin kuin lajien kehitys Darwinin mukaan: tehdään sitä sun tätä ja annetaan luonnon päättää mikä jää henkiin.

Myytti 9: Huippujen pitäisi palkata pääjohtaja talon ulkopuolelta kiihdyttääkseen kehittymistä.

Todellisuus: Huiput eivät tarvitse uutta verta uudistuakseen. Tutkituista 18 yrityksestä kaksi oli palkannut ulkopuolisen johtoon. Yhtiöt olivat toimineet yhteensä 1700 vuotta ja nämä kahden yrityksen palkkaamat neljä ulkopuolista kertovat yksiselitteisesti missä johto kasvaa huippuyritysten huipulle.

Myytti 10: Huiput kohdistavat huomionsa kilpailuun.

Todellisuus: Huiput eivät yritä voittaa kilpailijaansa vaan itsensä. Niissä kysytään lakkaamatta miten omaa toimintaa voisi kehittää eikä miten vastataan kilpailijan toimenpiteisiin.

Myytti 11: Kakkua ei voi syödä ja säilyttää.

Todellisuus: Huiput uskovat, että maailma on SEKÄ-ETTÄ eikä JOKO-TAI. Kakun nimenomaan voi sekä syödä että säilyttää. Maailmassa on mustaa ja valkoista. Vahva yhteisö ja vahvat yksilöt sopivat hyvin yhteen. On mahdollista pitää kiinni vanhasta ja uudistua jatkuvasti. Talossa kasvanut johto voi olla vallankumouksellinen ja pitää kiinni perinteistä. On luontevaa asettaa hurjat tavoitteet ja pitää jalat maassa. Tuloksen tekeminen ja henkiset arvot eivät ole ristiriidassa keskenään. Työn voi ottaa vakavasti ja sitä tehdessä voi olla hillittömän hauskaa.

Myytti 12: Yrityksistä tulee tiennäyttäjiä visioidensa ansiosta.

Todellisuus: Huippuyritykset eivät aina määrittele visioitaan yksiselitteisesti. Kaikilta niiltä ei löydy kirjoitettua visiota, arvoja, tarkoitusta, missiota tai tavoitteita, vaikka monelta löytyy. Vision määrittely saattaa olla tarpeellinen askel huippuyrityksen rakentamisessa, mutta se on "vain yksi tuhansista askeleista siinä päättymättömässä prosessissa", joka vie yritystä kohti huippua.

Kukoistavan työyhteisön kulmakivet

Yritykset voi jakaa kolmeen ryhmään: keskinkertaisiin, kukoistaviin ja kituviin.

Keskinkertaisten kerhossa on ahdasta. Nämä yritykset tekevät ihan kelpotulosta, mutta eivät juuri häikäise saavutuksillaan, eivätkä pysty irtiottoihin. Kituvat yritykset menettävät asemaansa ja niillä on vaikeuksia tuloksensa kanssa. Aikansa kituutettuaan ne kaatuvat konkurssiin, laitetaan lihoiksi tai fuusioidaan.

Kukoistavat yritykset valtaavat markkinoita. Ne luovat uutta ja tekevät hyvää tulosta. Kukoistava yritys näyttää suuntaa muille, avaa uusia latuja. Sitä matkitaan ja kadehditaan. Se on oman alansa henkinen johtaja.

Yritys ei voi olla kukoistava, jos se ei huolehdi hyvin henkilöstöstä ja asiakkaista. Yritys voi piipahtaa huipulla hetken, vaikka sen toiminnan lähtökohta ei olisi ihminen, mutta kestomenestys ei ole mahdollista, jos toimintakulttuuria ei rakenneta ihmisten varaan.

Kukoistava työyhteisö syntyy, kun

• jokainen yhteisön jäsen kokee voivansa omassa tehtävässään näyttää mihin pystyy.
• ihmiset saavat riittävästi tietoa voidakseen kantaa vastuun omasta työstään ja osatakseen asettaa tavoitteita itselleen.
• jokainen uskaltaa turvallisesti sanoa kokemansa epäkohdat ja jokaisen edellytetään tekevän ehdotuksia työyhteisön kehittämiseksi.
• ihmiset saavat olla oma itsensä tarvitsematta teeskennellä ja pelätä joutuvansa naurunalaiseksi.
• ristiriidat ja erimielisyydet uskalletaan ottaa esille ja purkaa keskustelemalla.
• ongelmat eivät lannista ja revi ryhmää vaan yhdistävät ja innostamaan kovempaan vääntöön.
• ihmisten arvostus ei perustu asemaan vaan osaamiseen, tekemiseen ja tuloksiin.
• työn tulosten tasoa mitataan ja siitä saa palautetta.
• ihminen kokee tekevänsä merkityksellistä työtä.
• ihminen kokee, että häntä kohdellaan reilusti ja tasavertaisesti.

Kukoistavan työyhteisön rakentamisessa on oleellista ymmärtää, että kukoistus ei voi koskaan syntyä käskemällä. Ihmisen sydän ei syty komennolla, ei napista painamalla, ei uhkaamalla, ei ostamalla, ei suostuttelulla. Ihmisen sisäisessä maailmassa komentokulttuurin käyttämillä keinoilla on vähän voimaa.