5. Muutu tai murskaannut

Me johtajat inhoamme muutosta silloin kun se koskee meitä.

Intelin pääjohtaja Andrew S Grove

Tom Peters on luetuin ja puhuttelevin bisnesajattelija sitten alan suurimman legendan, Peter F. Druckerin. Kymmenessä kirjassaan Peters on esittänyt enemmän tuoreita ja toteuttamiskelpoisia ajatuksia kuin sadat yhtä mallia esittelevät tai vanhoja latteuksia toistavat johtamisen opettajat ja oppaat yhdessä.

Parasta Petersissä on käytännönläheisyys. Hänen esimerkkinsä ovat elävästä elämästä ja sovellettavaksi tarkoitettuja. Peters on innostava, rohkea, luova, mullistava, tunteisiin vetoava, humoristinen, joskus piikikäs, aina yllättävä.

Kaikki eivät hänen räväkästä tyylistään tykkää, mutta monen mielestä hän on kalliiden palkkioidensa arvoinen.

Sain tavata Petersin hänen käydessään Suomessa toukokuussa 1999 IIR Finlandin huippuvieraana. Kysyin gurulta, kuinka hyvin hän onnistuu puheillaan ja kirjoillaan muuttamaan organisaatioita. Vastaus oli yllättävä.

"85 prosenttia kuulijoista ei edes halua muuttaa organisaatioitaan."

Kaikki tietävät millaisen myllerryksen keskellä liikemaailmassa toimitaan ja minkäänlaista mahdollisuutta väistää tai välttää muutosta ei ole kenelläkään. Silti moni maksaa päivän seminaarista Kalastajatorpalla 8990 markkaa + alv:n toivoen saavansa Petersiltä vahvistuksen uskomukselleen, että heidän itsensä ei tarvitse räjäyttää vanhoja ajatuksiaan ja omaksua uusia selviytyäkseen muutoksista. Kallis muutosviesti kaikuu kuuroille korville, sillä suurin osa johtajista toivoo voivansa jatkaa hiihtelemistä samaa tuttua latua, jolla he ovat nykyisen menestyksensä saavuttaneet.

Maailma ei pysähdy, vaikka monissa yrityksissä on pysähdytty paikoilleen ja haluttaisiin jarruttaa kehitystä tai vastata kiristyvään kilpailuun vain sen verran kuin on välttämätöntä.

Peters ei sano näitä arvioitaan tippaakaan turhautuneena. Hän tietää ja rohkenee sanoa ääneen, ettei voi muuttaa yhdenkään kuulijansa ajatuksia. Ne 15 prosenttia, jotka illalla ajattelevat toisin kuin aamulla, ovat Petersin mukaan jo tullessaan seminaariin päättäneet haluavansa omaksua uusia ajatuksia ja ovat valmiina luopumaan vanhoista ajatuksistaan.

Johtajan jalka jarrulla

Tom Peters ei ole ajatustensa kanssa yksin. Monet hänen kollegansa ovat myös sitä mieltä, että johtajille enemmän tunnusomaista on henkinen jähmeys ja halu jarruttaa muutoksia kuin kumouksellisten uusien ajatusten nopea omaksuminen ja lietsominen.

"Muutos on yritysmaailman suuri valhe", sanoo fyysikko ja filosofi Danah Zohar Oxfordin yliopistosta.

"Organisaatioiden muutosohjelmia käynnistävät johtajat, jotka pelkäävät muutosta ja niitä toteuttavat konsultti-poppamiehet, jotka veloittavat hillittömiä palkkioita luoden harhaa muutoksista. Mikään ei todella muutu, koska tarkoituskaan ei ole todella muuttaa mitään todellista", Zohar jyrisee kirjassaan "Rewiring the Corporate Brain".

Tukea ajatuksille tulee myös kovalta joukolta huippujohtajia.

Anita Roddick sanoo, että liike-elämä on täynnä "väsyneitä, itseensä tyytyväisiä johtajia väsyneissä järjestelmissä, pitämässä hengissä aikansa eläneitä perinteitä. He puhuvat muutoksesta, mutta todellisuudessa pelkäävät sitä ja haluavat vain kasvaa isommiksi ja kasvottomimmiksi."

Avisin ja American Expressin pääjohtajana legendansa luonut Robert Townsend tykittää myös säälittä virkaveljiään:

"Nykyajan uusi johtaja on niin uupunut huipulle kiipeämisestä, että hän kaatuu vuoren laella ja nukahtaa."

Muutokset yrityksissä eivät ole itseisarvo eivätkä ne olisi tarpeen, jos maailma pysyisi vuodesta toiseen samana ja vanha tyyli toimisi. Mutta kun maailma myllertää levottomana ja kaikki menee koko ajan uusiksi.

"Ne jotka pitävät kiinni samoista tavoista, joilla he ovat aina johtaneet, eivät ole todistamassa omaa epäonnistumistaan. He ja heidän yrityksensä ovat pian historiaa", sanoo Robert Heller kirjassaan "In Search of European Excellence".

Heller näkee monia esimerkkejä johtajista, joilla "ei ole rohkeutta eikä maalaisjärkeä muuttaa koneistoa, joka suojelee heidän omaa tärkeyttään. Yhtiöiden yläkerrokset tarjoavat mukavia paikkoja ylihemmotelluille pomoille yrittää johtaa kaukosäätimellä sellaista, mitä ei voi ollenkaan johtaa".

Heller näkee, että tilanne luo pikaisen tarpeen ja tilaisuuden uudelle johtajatyypille, joka ei ole jähmettynyt asemiinsa, vaan on aina valmiina tilanteen vaihtuessa sinkoamaan kaikkiin suuntiin.

Käärmeöljyä pelkoon ja ahdistukseen

Muutosjohtamisen konsultointi on kasvava ja kukoistava ala. Harva yritys pystyy omin voimin tarttumaan itseään niskasta kiinni ja ravistelemaan itsensä hereille.

Kirjassaan "Witch Doctors" kaksi The Economist -lehden toimittajaa John Micklewait ja Adrian Wooldridge arvelevat, että kaksi suurinta syytä siihen, miksi johtavassa asemassa oleva ihminen tarttuu johtamisen oppaisiin tai tilaa muutoskonsultit yritykseensä ovat pelko ja kateus.

Pelkoa synnyttää se, että kukaan ei voi koskaan olla varma yrityksensä menestymisen jatkumisesta. Menestyminen on heiluvalla nuoralla tanssimista. Olet kerännyt kaiken oppimasi toimimalla maailmassa, jota ei enää ole. Huominen ei tule olemaan eilisen toisintoa, vaan maailma, jossa mikä tahansa tai kaikki voi olla toisin.

Kateus puolestaan on sukua ahneudelle, jota usein pidetään kaiken kehityksen keskeisimpiä käyttövoimista. Toisen menestymisen seuraamisen katsotaan auttavan venymään omassa toiminnassa.

Micklewait ja Wooldridge ovat sitä mieltä, että suuri osa muutoskonsultoinnin tarjonnasta on vain käärmeöljyä ahdistuneille, eikä tuo todellista apua. Uudet iskusanat ja ismit opitaan nopeasti ja unohtuvat yhtä nopeasti, mutta todellista muutosta tapahtuu todella harvoin.

Monien yritysten henkilöstö on kokenut tämän kiroillessaan hiljaa mielessään uuden uskonkappaleen esittelytilaisuudessa. Laiha lohtu on tieto siitä, että tämäkin oppi korvataan uudella ennen kuin se on ehtinyt imeytyä organisaatioon.

Kyynistä sanailua? Voi kunpa olisikin…

Totta joka teko

Miten yritysten ja johtajien pitäisi muuttua ja miten aitoja muutoksia saadaan aikaan?

"Organisaatiot perustuvat siihen, mitä ajattelemme ja miten toimimme yhdessä. Vain muuttamalla tapaamme ajatella voimme muuttaa syvälle juurtuneita toimintatapoja ja käytäntöjä", sanoo Peter Senge, yksi uuden johtamisajattelun keskeisimmistä tiennäyttäjistä.

"Meillä on taipumusta ajatella, että muutokset pitää tehdä ulkoisessa eikä sisäisessä maailmassa", hän sanoo.

Senge ei ole itse keksinyt oppivan organisaation käsitettä, mutta hän antoi sille konkreettisen ja radikaalin sisällön vuonna 1990 julkaistussa kirjassaan "The Fifth Discipline". Tämä on kirja, joka jokaisen johtajan pitäisi lukea oppiakseen ymmärtämään itseään ja organisaatiotaan.

Jokainen organisaatio toimii ja elää Sengen mukaan erottamattomasti kietoutuneena ympäristöönsä. Yrityksillä on taipumus eristää itsensä toimintaympäristöstään ja nähdä oma toiminta liian kaavamaisesti.

Oppivassa organisaatiossa tulisi kehittää viittä kiinteästi toisiinsa kytkeytynyttä osa-aluetta:

• järjestelmäajattelua (systems thinking)
• yksilöiden pätevyyttä (personal mastery)
• mielikuvastoja (mental models)
• yhteisesti sovittua suuntaa ja arvoja (shared vision) ja
• yhdessä oppimista (team learning).

Ensimmäinen askel ja peruskivi oppivan organisaation rakentamisessa on uskallus katsoa ikäviäkin tosiasioita kirkkaassa päivänvalossa. Jokaisen tulee saada ajatella vapaasti ja uskaltaa esittää kriittisimmätkin ajatuksensa ja tuntemuksensa tarvitsematta pelätä leimatuksi tai syrjityksi tulemista.

Oppivassa organisaatiossa ei ole yhtä totuutta, jota kaikkien on papukaijan tavoin toistettava, vaan kaikenlaiset ajatukset saavat sinkoilla ja niitä testataan tosiasioita vasten.

Ajatukset eivät lennä ympäristössä, jossa ihmisiä rangaistaan eri tavalla ajattelemisesta.

Oppiminen ei Sengen mukaan tarkoita niinkään uuden tiedon keräämistä, vaan oman ajattelun ja oletusten "laskemista kellumaan", omien ajatusten rajoitusten kyseenalaistamista.

Perinteisissä organisaatioissa ylhäällä päätetään mitkä ajatukset ovat oikeita. "Väärin" ajattelevat ovat hiljaa ja passivoituvat tai alkavat kapinoida johdon selän takana. Näin syntyy usean totuuden järjestelmä. Kokouksessa asiat hyväksytään näennäisen yksimielisesti, mutta kahvitauolla tai kotona esitetään mitä asioista oikeasti ajatellaan.

"Ihmisiä ei voi pakottaa ajattelemaan ja tuntemaan tietyllä tavalla", Senge sanoo.

Erimielisten rankaisemisesta seuraa vain se, että toimintakulttuuri muuttuu näytelmäksi, jossa jokainen vetää omaa rooliaan. Ihmiset kyllä tottuvat salailuun nopeasti, mutta kukaan ei epätodessa ilmapiirissä viihdy.

Visio ei saa olla pakkopaita

Oppiva organisaatio on monimutkainen järjestelmä, jossa mikään osa ei ole merkityksetön. Jokainen ihminen on mukana rakentamassa kokonaisuutta ja siksi on erityisen tärkeätä, että kaikki ovat mukana rakentamassa yhteistä tavoitetta.

Tavoitetta voi sanoa yhteiseksi vain sillä edellytyksellä, että jokainen todella haluaa siihen sitoutua. Visio ei toimi, jos se on syötetty ylhäältä alas, johdolta ihmisille. Saneltu visio on pakkopaita, joka ei sytytä ihmisissä halua tuottaa muutosta ja toimia vision toteutumiseksi.

Toisin kuin hierarkkisissa organisaatioissa ajatellaan ja toimitaan, oppivassa organisaatiossa ketään ei haluta eikä voida pakottaa omaksumaan ja toteuttamaan toisen visiota. Visio ei kerta kaikkiaan voi siirtyä ihmiselle ilman hänen omaa tahtoaan.

"Visio muuttuu toiminnaksi vain, jos se on ihmisten sydämissä oleva elävä voima eikä pelkkä sanallinen idea. Se on vastaus kysymykseen mitä tärkeätä ja merkityksellistä tahdomme synnyttää", Senge sanoo.

"Visio nostaa ihmiset arkipäivän yläpuolelle."

Kolme edellytystä Senge sanoo sille, että visio voi siirtyä johdolta henkilöstölle. Ensimmäinen ehto on, että johto itse on sisäistänyt vision ja elää sen mukaan, toinen se, että visio kerrotaan vastaanottajan tasolla ja niin rehellisesti kuin mahdollista ja kolmas se, että vastaanottajan annetaan itse tehdä päätös vision sisäistämisestä.

Ylhäältä saneltua visiota Senge ilkkuu "marssiohjeeksi", joka synnyttää parhaimmillaankin vain tottelevaisuutta ja alistumista, eikä luovuutta, innostumisen ja yhdessä oppimisen tunnetta.

Yhteen pelaamista on harjoiteltava

Kolmas askel kohti oppivaa organisaatiota on visiota kohti kulkeminen. Tässä vaiheessa on Sengen mielestä tärkeätä, että jokainen yksilö kokee voivansa vaikuttaa omaan kohtaloonsa ja yhteisönsä menestykseen. Passiivisia vapaamatkustajia ja perässä vedettäviä ei haluta.

"Oppiva organisaatio ei ole mahdollinen, jos jokaisella tasolla ei ole ihmisiä, jotka ovat paitsi oikeutettuja myös halukkaita ajattelemaan ja toimimaan itsenäisesti ja rohkeasti", Senge korostaa.

Perinteisessä yrityskulttuurissa tärkeätä on se, kuka sanoo, eikä se, mitä sanotaan. Ihmisen ja hänen ajatustensa arvo riippuu enemmän hänen asemastaan hierarkiassa kuin siitä mitä hän osaa tai miten merkittäviä hänen ajatuksensa ovat. Tämä johtaa lähes väistämättömästi oman edun tavoitteluun ja poliittiseen pelaamiseen. Taistellaan ylempien suosiosta ja "paikasta auringossa".

Senge varoittaa, että ennen kuin valtaa ja vastuuta jaetaan ihmisille, on luotava yhteinen arvopohja, tavoitteet ja toimintatavat. Vallan antaminen eripuraiselle joukolle synnyttää vain sekasortoa ja sisällissodan.

Perinteisissä organisaatioissa arvostetaan päteviä ja ahkeria yksilöitä, mutta oppivassa organisaatiossa korostetaan erityisesti yksilöiden kykyä toimia yhdessä. Yksilöiden osaamisen ylikorostaminen synnyttää helposti jännitteitä, jotka estävät hyvähenkisen yhteistyön.

Senge korostaa myös sitä, että yhteen pelaamista on harjoiteltava kuten sinfoniaorkesteri tai urheilujoukkue harjoittelevat ennen kuin menevät yleisön eteen.

Sengen mukaan sisäiset jännitteet ja ristiriidat ovat tunnusomaisia oppivalle tiimille, mutta keskinkertaisissa tiimeissä saattaa vallita näennäinen yksimielisyys, koska ihmiset eivät uskalla sanoa mitä ajattelevat ja mieluummin hyväksyvät asiat kuin heittäytyvät niihin mukaan.

Ratkaisevaa on, että tiimi pystyy sopimaan yhteisesti noudatettavan tavan toimia niin, että kaikki siihen sitoutuvat ilman, että kokevat alistuvansa mielivaltaan tai pakottamiseen.

Yritys ei voi julistautua oppivaksi organisaatioksi. Se voi sellaiseksi kasvaa, mutta missään nimessä ei helposti eikä vahingossa, vaan tietoisen, usein pitkän ja kipeän prosessin kautta.

Se prosessi alkaa vaikeimmalla askeleella, jonka ihminen voi ottaa ja jonka ottamista hän mielellään välttelee viimeiseen asti: itsensä muuttamisella.