5 Kolmas pyörä

Jos haluat ostaa ruokaa, kuinka monesta vaihtoehdosta voit valita? Kuinka monta vaihtoehtoa tarvitset? Usein valitetaan, että Suomen päivittäistavarakauppa on kahden kauppa. Väitteessä on ainakin kaksi virhettä.

Todellisuudessa suomalaiset voivat valita ruokansa monen erilaisen kaupan tarjonnasta ja käyttävät kulloisestakin tarpeesta riippuen monia erilaisia kauppoja. Oleellista asiakkaalle on vaihtoehtojen lisäksi ketjun logistinen tehokkuus, koska se näkyy ruuan hintalapussa.

Jos asiakkaan valinta on S, hän voi mennä Prismaan, S-marketiin tai valita asuinpaikastaan riippuen Salen tai Alepan lisäksi Food Market Herkun. Niillä kaikilla on sama omistaja: osuuskaupan jäsenet.

K on kaupan koosta riippuen market, supermarket tai Citymarket. Niillä kaikilla on eri omistaja: yrittäjänä toimiva K-kauppias. Kaikki he ostavat tavarat kauppaansa Keskosta, mutta kilpailevat markkinoilla keskenään. Monet K-kauppiaat pitävätkin kovimpana kilpailijanaan toista K-kauppiasta.

Sitten on Lidl, ihan oma lukunsa, ainoa ulkomainen. Sellainen löytyy melkein jokaisen suomalaisen reviiriltä. Ja ruokaa myyvät toki myös Tokmannit, M-ketjun kaupat ja Minimanit. Nykyinen toimintamalli syntyi, koska markkinoilta putosi kolme isoa kilpailijaa. Ne katosivat pian sen jälkeen, kun Lidl oli tullut Suomeen.

Ruokakaupan kilpailu on todellista. Hinnoista tai valikoimista ei sovita. Jokainen kauppa tekee kaikkensa saadakseen enemmän asiakkaita ja ollakseen tehokas. Se on niiden elinehto.

Lidl nosti kisan tasoa

Päivittäistavarakaupan markkinaosuuksia on seurattu 1980-luvulta asti todella tarkasti. Pitkään K-kaupat olivat ihan ylivoimaisia. Niiden osuus oli korkeimmillaan 40,9 prosenttia vuonna 1986 ja myynti suurempi kuin kahden seuraavan yhdessä.

Sitten alkoi S:n kiri, joka puri ensin T-kauppoihin ja vasta vuoden 1996 jälkeen K-kauppoihin. Silloin alkoi alamäki, joka jatkui vuoteen 2006 asti. Markkinaosuudesta hupeni 6,5 prosenttiyksikköä.

Lidl sekoitti pakan. Se sähköisti ruokakaupan ja vei kisan uudelle tasolle hintatasollaan, konseptillaan ja tehokkuudellaan. Kaikkien oli pakko reagoida.

Kaavio 2 (Päivittäistavaramyynnin markkinaosuudet 1980–2020)

Lidlin aloittaessa elokuussa 2002 K-ryhmä kipuili ketjutuksen kakkosvaiheen kanssa. Sitä aikaa ei K-leirissä mielellään muistella. Erityisesti isot K-kauppiaat kokivat, että uudet ketjusopimukset kavensivat heidän pelitilaansa kohtuuttomasti.

Tässä vaiheessa S oli jo kymmenen vuotta tehnyt taikojaan ja tuplannut oman osuutensa. K oli menettänyt, mutta vähemmän kuin Sparit.

Tradeka oli selvinnyt yrityssaneerauksesta, mutta sillä oli vain yksi elinvoimainen ketju, Siwa. Edes Wihurilta saadut Sparit eivät tilannetta pelastaneet, ja Mikko Helanderin tultua taloon Kesko osti koko potin marraskuussa 2015. Siinä vaiheessa yhtiömuoto ja nimi olivat jo muuttuneet Suomen Lähikauppa Oy:ksi.

Taas kerran markkinaosuuksia jaettiin neuvottelupöydissä. Nyt ei ostettu ketjuja, vaan liikepaikkoja. Viimeiset Siwat, Valintatalot ja Kotkan Euromarket suljettiin vähän ennen vappua 2017. Pääosa niistä uudistettiin täysin ja liitettiin K-Market-ketjuun, osa lopetettiin.

Uudistus oli hurja ponnistus Keskolta, mutta onnistui monella tavalla. Samalla tuli loppu sadan vuoden jaksolle kaupan historiaa. Edistysmielinen osuusliike oli vuonna 1917 irronnut SOK:sta, ja sen viimeiset myymälät omisti nyt taho, jolle niiden ehkä viimeiseksi olettaisi päätyvän.

Siwat olivat Suomen ensimmäinen ruokakauppakonsepti. Se syntyi vähän vahingossa Jyväskylässä 1981. Jatko ei enää ollut vahinkoa vaan oppikirjan mukaista konseptin rakentamista.

Siwat pitivät Tradekaa pystyssä 24 vuotta. Niiden muuttaminen K-Marketeiksi oli oiva osoitus siitä, mitä kauppias kaupalle tekee: tuo siihen omaleimaisuutta, persoonan särmää. Jotkut katsovat ostaessaan vain hintaa, mutta yhä enemmän on niitäkin, joille ratkaisevaa on se, mitä kaupassa on tarjolla.

Oliko halpuutus huti?

Nyt tilanne ja työnjako ovat selkeitä. Nielsenin mukaan päivittäistavaroiden 20,2 miljardin euron markkinoita hallitsee viidellä ketjullaan S 46,0 prosentin osuudellaan. K on kakkosena neljällä ketjullaan 36,9 prosentillaan ja Lidl tulee kaukana 9,5 prosentin siivullaan. Tämän jälkeen muille jää vain murusia.

Saksalaisen tulo Suomeen oli vauhdikas, mutta ei helppo. Kauppa kävi kohtalaisesti, mutta tappiota tuli yli 60 miljoonaa euroa. Vuonna 2009 kasvu hyytyi, vaikka oli avattu uusia kauppoja. Toimitusjohtaja Antti Tiitola lähti helmikuussa 2010 ja Lidlin johtoon nousi Lauri Sipponen.

Hän halusi sopeuttaa ketjun suomalaiseen maisemaan, mutta ei ollut ollenkaan varma, että saa Saksasta lupaa tehdä niin. Sipponen otti tietoisen riskin eikä edes kysynyt lupaa, teki vaan. Se kannatti.

Hänen onnekseen kauppa alkoi käydä. Myyntikäyrä nousi melkein pystysuoraan ja liikevaihto kaksinkertaistui viidessä vuodessa. Aluksi kilpailijat eivät edes tajunneet, mitä oli tapahtumassa. Oli jo luultu, että Lidl ei ole todellinen uhka.

S reagoi vasta viiden vuoden päästä, kun Taavi Heikkilän johdolla käynnistettiin halpuutus. Se oli Ässän ärhäkkä vastaus Lidlille, mutta kääntyi heitä itseään vastaan, kun viljelijät saivat siitä aiheen närkästyä. Liian alhaiset tuottajahinnat olivat hiertäneet heitä jo pitkään, ja nyt markkinajohtaja halusi työntää kätensä heidän tilipussilleen.

Halpuutus alkoi kovalla ryminällä ja loppui hiljaa hiipumalla. Se synnytti suomen kieleen uudissanan, mutta harvassa ovat ne, joiden mielestä se oli fiksu veto.

Lidlistä ei ole horjuttamaan S-kauppojen asemaa eikä se sitä yritäkään. Halpakaupalla on oma paikkansa, ja sen Lidl haluaa ottaa ja pitää. Suomessa on onnistuttu, monissa maissa ei.

Ässällä on kaksi uhkaa: toinen tulee sisältä, omasta toiminnasta, ja toinen K-kaupoista, jotka saatuaan Siwat riveihinsä saivat voitontahtonsa takaisin. Ylimielisyyteen ei ole varaa edes ykkösellä – sillähän on eniten menetettävää.

Kun Heikkilän Taavi Salea haki

Artjärven Sale on yksi markkinajohtajan tuhannesta kaupasta. Sinne nuori ekonomi Taavi Heikkilä komennettiin opettelemaan liikkeenhoitoa 1980-luvun lopulla. Kenttäjaksoksi sitä kutsuttiin.

Heikkilä ajoi Toyota Corollallaan kolme kertaa myymälän ohi, ennen kuin tajusi rähjäisen rakennuksen olevan kauppa. Sisällä oli sekaista ja haisi pahalle. Myynnissä oli vanhaa maitoa ja rautanauloja.

Kokemus opetti Heikkilälle, mitä markkinatalous ei ole. Kauppoja ei voi pyörittää pelkän aatteen voimin eikä asiakasta voi pakottaa ostamaan "omasta" kaupasta. Pankeilta oli turha pyytää rahaa kaupoille, jonka asiakkaatkin kiersivät kaukaa. Jotain oli ihan pakko tehdä.

Tuota Salea ei enää ole, eikä Etelä-Hämeen Osuuskauppaa. Hämeenmaan toimitusjohtajana Heikkilä rakennutti sittemmin Artjärvelle puisen myymälän, sellaisen, jota tohtisi itsekin käyttää ja kavereilleen näyttää.

Puitteet ovat vain yksi osa kauppaa. Tärkeintä on se, miten kauppaa hoidetaan. Sen asiakas paitsi näkee, myös kaikilla aisteillaan kokee. Asiakkaalla on varaa olla nirso pohtiessaan, mistä ruokansa ostaa. Joskus yksi tuote voi ratkaista – tai yksi huono kokemus.

Sale on Prisman ohella syy S-ryhmän kasvuun. Artjärven Sale ei ole ainoa, jossa paikat on laitettu asiakkaille kelpaavaan kuntoon.

Pitää tarjota täkyjä

Useimmat käyttävät yli kymmentä ruokakauppaa ainakin silloin tällöin. Jokin niistä voi olla suosikki, mutta pakko on joskus käydä muissakin.

(Kaavio 3: Suurimmat päivittäistavaraketjut)

Kukaan ei kaivannut Lidliä silloin kun sitä ei Suomessa ollut. Moni ei käytä sitä vieläkään, mutta ilman Lidliä Suomesta puuttuisi tärkeä vaihtoehto. Sama koski Stockmannin Herkkua. Se oli monen vuosikymmenen ajan parasta, mitä Suomessa oli tarjolla. Vain nirppanokat eivät löytäneet sen hyllyiltä mieluista syötävää.

Nyt on kymmeniä huipputason ruokakauppoja joka puolella Suomea, ja työnjako on selkeä: K panostaa hyvään, Lidl halpaan ja S on aina varma valinta.

Pitkään uskottiin, että hyvä konsepti riittää ja tehoja saadaan irti tekemällä kaikista ketjun kaupoista samanlaisia. Nähty on: ei toimi.

Valikoimissa on järkevää ja pakkokin keskittyä joihinkin tuotteisiin ja valmistajiin, mutta paikallisen kilpailutilanteen pitää näkyä myymälän hyllyillä ja ilmeessä. Tämän ovat oppineet jo kiihkeimmätkin konseptiuskovaiset, osa kantapään kautta.

Keskossa asia kirkastui muutama vuosi sitten, ja kauppiaille ilmoitettiin, että nyt saa ottaa valikoimiin omaperäisiä täkyjä. Tämä näkyi myynneissä heti. K-kauppojen markkinaosuus kasvoi, ja S-ryhmän osuus laski. Tämä pakotti S-marketit tekemään tasonnosto-operaation. Kaikki on uudistettu lattiasta kattoon, valikoimista valaistukseen.

Erot näkyvät numeroissa

S-ryhmä ei julkaise myymäläkohtaisia myyntejään, mutta K-kaupat ovat itsenäisiä yrityksiä, ja kaikkien osakeyhtiöiden pitää julkaista lain määräämänä tarkat tiedot liikevaihdosta, kustannuksista ja tuotoista.

Keräsimme tätä kirjaa varten tilinpäätöksistä kaikkien yhtiömuotoisten K-kauppojen avainluvut. Pääosa niistä löytyy erillisessä Kaupan luvut -raportissa. Poimimme tähän huiput kustakin K-ketjusta vuonna 2020.

Erot kauppojen välillä ovat melkoiset sekä kasvussa että tuloksessa. Osa selittyy olosuhteilla, mutta ratkaiseva tekijä on silti osaaminen. Se näkyy kaikessa. Kun astuu myymälään, ostohalut syttyvät tai sammuvat. Ketju rakentaa raamit ja systeemit, mutta toteutus lopulta ratkaisee. Osaamisen aistii myymälässä ja se näkyy tuloslaskelman numeroissa.

Ylivoimaisesti suurin K-Citymarketin ruokaosasto löytyy Turun Kupittaalta. Hannu Aaltonen osaa myös tehdä tulosta. Ketjun muut huiput löytyvät pääkaupunkiseudulta ja Pirkkalasta.

Taulukko 5 (K-Citymarket elintarvike 2020)[T1]

K-Supermarketien kärkikaupat löytyvät pääkaupunkiseudulta, Paraisilta ja Porvoosta. Luvuissa ovat mukana myös kauppiaan omistamat K-Marketit. Parhaiden liiketulokset ylittävät 4 prosentin rajan. Tappiolla toimivia ei juurikaan ole.

Taulukko 6 (K-Supermarketit 2020)

Maan suurimmat ja parhaat K-Marketit löytyvät Lapista, pääkaupunkiseudulta ja Tampereelta.

Taulukko 7 (K-Marketit 2020)

Kirjan toisessa osassa pohdimme tarkemmin S- ja K-kauppojen konsepteja ja kauppiaan roolia ketjussa. Oleellinen ero näiden välillä on se, että S-ruokaketjujen viisikko muodostaa kattavan kokonaisuuden erikokoisia kauppoja. K-kaupan menestys perustuu enemmän kauppiaan persoonaan ja paikallisosaamiseen.

Molempia tarvitaan. Asiakkaalla on toki muitakin vaihtoehtoja, ja hän käyttää valtaansa mielihalujensa ja oikkujensa mukaan. Eikä tästä päätöksestä voi valittaa.