4 K-kansan nousu ja uusi uho

Mediassa suomalainen vähittäiskauppa nähtiin 1990-luvulle asti neljän koplan kisana. Kvartettiin katsottiin kuuluvan yksityiset tukkukaupat Kesko ja Tuko ja osuuskaupat SOK ja EKA. Tuko oli yksityisten tukkukauppiaiden yhteenliittymä ja sen lippua liehuttivat mm. Stockmann ja Anttila.

Nyt tuosta joukosta on jäljellä enää kaksi isoa, mutta ihan erilaista kaupan jättiä. Tuko haudattiin 1996 ja Eka-yhtymä murskaantui 1990-luvun laman jalkoihin jättäen jälkeensä pienen päivittäistavarakauppaa harjoittavan Tradekan.

Kauppiaiden perustama ja osittain omistama Kesko nousi kaupan ykköseksi pitkällä kirillä ja ainutlaatuisella organisaatiolla, jossa nerokkaasti yhdistyivät tehokas tukkukauppa ja itsenäisten kauppiaiden johtama vähittäiskauppa.

Keskon nerokkuus näkyy varsinkin tavassa, jolla kauppiaat toisaalta Keskon omistajina, toisaalta sen asiakkaina saatiin mukaan tukkuliikkeensä päätöksentekoon. Hallintoneuvoston ja neuvottelukuntien kautta kauppiaat pääsivät päättämään varsinkin itseään koskevia asioita, mutta taitavasti ja tehokkaasti heidät on pidetty erossa tukkukaupan johtamisesta. Keskossa päätöksiä ei ole koskaan tehty huutoäänestyksellä.

Kauppiaiden valta on näkynyt kirkkaimmin oikeudessa valita yhtiön pääjohtaja ja tätä valtaa onkin käytetty tehokkaasti, joskaan sekään ei ole tapahtunut kansanäänestyksellä vaan pienen porukan pohdiskelun ja tunnustelun tuloksena.

Keskon kehityksessä on nähtävissä viisi vaihetta. Yhtiön historia alkaa vuodesta 1916 eli 24 vuotta ennen yhtiön sen perustamista kauppiaiden alkaessa yhdessä ostaa suolaa ja hiivaa.

Kesko syntyi 1940 kuuden alueellisen tukkukaupan fuusiolla. Yhtiön ensimmäiseksi pääjohtajaksi valittiin E.J. Railo, jota voi pitää K-kilven kantaisänä. Häntä seurasi värikäs ja K-kauppiaiden neuvontatyössä pätevöitynyt Ilmo O. Nurmela.

Pääjohtajan valinnat ovat aina olleet tärkeä ja tunteita kuohuttava tapahtuma. Keskustelu seuraajan valinnasta alkaa usein heti nimitysuutisen julkistamisen jälkeen, kun tiedetään milloin uusi pääjohtaja jää eläkkeelle. Keskossa johtajien eläke-ikä on 60 vuotta eikä kukaan ole saanut olla tuon iän yli virassa, vaikka huhujen mukaan muutama on sitä hiljaa tai ääneen halunnut.

Pääjohtajuus on kautta vuosien ollut arvostettu ja tavoiteltu posti Keskossa. Halukkaita ja päteviä on aina useita ja tiedossani on vain yksi kunniasta kieltäytynyt hallituksen jäsen. Usein on spekuloitu talon ulkopuolisesta ehdokkaasta, mutta vahvan yrityskulttuurin talossa se olisi huono signaali ja alleviivaisi ikävästi ison talon kyvyttömyyttä kasvattaa johtajia.

Railo ja Nurmela olivat helppoja valintoja, mutta Tapio Koski oli yllätysnimi useimmille. Hänen kokemuksensa oli ohut ja yksipuolinen käsittäen lähinnä lakiasioita ja hallituksen sihteerinä toimimista. Kaupallisen kokemuksen puutetta ei kuitenkaan katsottu esteeksi ja Koski olikin edustava keulakuva ja johti taloa vakain otteen. Hänen hallituksensa ärhäkkä ja sanavalmis kenttäjohtaja E. O. Mansukoski oli vahva nimi Kosken seuraajaksi, mutta kaikki kauppiaat eivät "Mansun" tyylistään pitäneet ja valituksi tuli muutamaksi vuodeksi fiksu, mutta väritön Sakari Mikkola.

Mansukoski pääsi ruoriin ja Katajanokan neljännen kerroksen kulmahuoneeseen Mikkolan jälkeen. Hän oli viimeinen mies sitä keskolaista raivaajapolvea, joka oli nostanut Keskon neljänneltä tilalta kaupan ykköseksi ja joka puhui kauppiaiden asemasta ja vallasta kiveen kirjoitettuna, annettuna tekijänä.

Voimalla seitsemän miehen

Eero Utter oli yllätysnimi Mansukosken seuraajaksi. Yleisesti oletettiin, että valituksi tulee Timo Karake, joka oli Citymarketin toimitusjohtajan pallilta nostettu vastaamaan koko käyttötavarakaupasta. Kun hänet 1986 valittiin legendaarisen Alpo Neuvosen seuraajaksi Keskon suurimman yksikön, elintarvikeryhmän johtajaksi, moni piti pääjohtajapeliä pelattuna. Toisin kävi.

Neuvontajohtajana, konttorinjohtajana ja hallintojohtajana toiminut Utter ei ollut ryvettynyt kaupallisissa tehtävissä. Hänen tyylinsä ja tapansa tunsi oikeastaan vain pieni joukko Joensuun ja Uudenmaan alueella toimivia kauppiaita. Päästään terävä, itseään korostamaton ja asiallisesti, mutta lähes ujosti käyttäytyvä Utter jäi monella tavalla karismaattisen Karakkeen varjoon.

Utter nosti hallitukseen nuoren ja lahjakkaan numeromiehen Matti Halmesmäen. Hallintoneuvoston kauppiaat Paavo Rönkön johdolla vähän vieroksuivat valintaa ja pelkäsivät, että pääkonttorissa kasvanut varatuomari ei tarpeeksi ymmärrä kauppiaiden sielunmaisemaa.

Kauppiaat halusivat Halmesmäen lisäksi nostaa hallitukseen myös Helsingin aluekeskon johtajan ja etelän kauppiaiden luottomiehen Eero Kinnusen. Kun Kinnuselle ei löytynyt vapaata vakanssia, se tehtiin. Hänet istutettiin kenttäjohtajaksi ja Matti Honkala siirrettiin hallintojohtajaksi.

Kansanomainen Kinnunen oli kauppiaiden suosiossa ja hän nousi heinäkuussa 1993 pääjohtajaksi ohi Karakkeen.

Hankala handicap

Timo Karake jatkoi omalla tontillaan päivittäistavarakaupassa ja olisi vielä ikänsä puolesta ehtinyt nousta pääjohtajaksi, mutta komea uran huipennus kaatui onnettomaan episodiin, kun Ilta-Sanomien toimittaja soitti Keskoon kysyäkseen, miksi yrityksessä ei ole yhtään naisjohtajaa. Koska pääjohtaja oli poissa, puhelu yhdistettiin hänen varamiehelleen, samana päivänä golf-lomalta palanneelle Timo Karakkeelle.

Karake on hyvä haastateltava. Hänellä on mielipiteitä ja tapana myös ääneen sanoa mitä ajattelee. Hän osaa myös olla hiljaa asioista, joista ei halua puhua. Nyt hän puhui varomattomasti ja sai elinikäisen leiman.

Seuraavan päivän Ilta-Sanomat kertoi, että Karakkeen mielestä naisilla on handicap. Tarkoitus oli kai leikkisästi ilmaista, että johtajiksi valitut naiset ovat usein parempia johtajia kuin miehet. Toimittaja antoi tarkoitushakuisesti lehdessä handicap-sanalle sen toisen merkityksen ja vihjasi Karakkeen tarkoittaneen, että naisilla on sukupuolensa takia vamma, joka estää heitä tulevansa valituksi johtotehtäviin.

Jälkimmäinen tulkinta myy paremmin uutisköyhän loppukesän lehtiä. Samalla aiheella revitettiin koko viikko ja muut mediat yhtyivät Keskoa kauhistelevaan kuoroon. Monet naiset närkästyivät ja osa boikotoi K-kauppoja, ainakin hetken

Kohtalon ivaa oli, että sen viikon uutinen piti olla, että Keskoon on valittu sen historian ensimmäinen naisjohtaja Riitta Laitasalo. Tehty päätös piti siunata perjantaisessa hallituksen kokouksessa ja tämä oli Karakkeen tiedossa maanantaina hänen antaessaan kohtalokasta haastattelua, mutta piti tämän tietenkin omana tietonaan.

Huono sanavalinta jätti ikävän tahran sekä Karakkeen että Keskon pirtaan. Talouselämä-lehti kommentoi sattuvasti, että Keskossa tehtiin samassa asiassa kaksi virhettä: ensin puhumalla, sitten vaikenemalla.

Karake olisi toki voinut pyytää sanojaan julkisesti anteeksi, mutta kieltäytyi, koska hänet oli tulkittu väärin ja hänelle istutettiin sellaista sovinistin manttelia ja asennetta, jota hänellä ei ole. Kun Keskon hallitus lopulta käsitteli jupakkaa, mediassa oli neljä päivää täydeltä laidalta mustamaalattu Keskoa ja Laitasalon nimittäminen tulkittiin vain säälittäväksi paniikkireagoimiseksi julkisen mollaamisen ja painostuksen alla.

Keskon hidas ja vaisu reagointi oli sekä inhimillisesti että kaupallisesti tyhmää ja antoi ylimielisen, asiakkaiden tuntoja vähättelevän ja vanhanaikaisen kuvan konsernista.

Isolla kädellä uusiksi

Eero Kinnusen kausi pääjohtajana alkoi räväkästi. Kesko teki historiansa suurimman muutoksen siirtymällä matriisiorganisaatiosta ketjuorganisaatioon. Tämä tarkoitti aluekeskojen lakkauttamista ja valtakunnallisesti keskitettyyn ketjuohjaukseen siirtymistä myös päivittäistavarakaupassa. Pienenä myönnytyksenä jätettiin Turkuun, Tampereelle, Kuopioon ja Ouluun pienet yksiköt, jotka varastojen ohella pitivät yllä pienten kauppojen henkistä huoltoa.

Muutos oli iso, mutta pelot kauppiaiden vastustuksesta eivät toteutuneet. Kinnusen joviaali persoona pehmensi kauppiaiden tunnelmia niin, että kapinaliikkeitä ei syntynyt. Edes aluekeskojen lakkauttaminen ei herättänyt niin isoja intohimoja kuin pelättiin. Alueilla toimineista kauppaneuvoksista useimmat olivat jo ehtineet jäädä eläkkeelle ja lopuille löytyi siistejä sisätöitä tai aikaistettu eläke.

K-kauppoja oli jäljellä enää 2700 ja niistä parituhatta myi ruokaa. Kun näitä ruvettiin ryhmittämään neljään ketjuun, suurin osa kauppiaista löysi helposti oman sarjansa, mutta eivät kaikki.

Sveitsiläistä Migrosta mukaillen kaupat ryhmiteltiin koon mukaan yhden, kahden, kolmen ja neljän K-kirjaimen kaupoiksi. Pian paljastui nolosti, että viideskin ryhmä on olemassa; ne kylissä toimivat pienet K-kaupat, joille K-lähikaupan valikoimat olivat ihan liian isot. Näitä varten perustettiin oma ketju K-extra, johon kuului ketjun ollessa suurimmillaan melkein 500 myymälää.

K-ruokakaupan kuudesta ketjusta suurin oli Citymarket, pienin Rimi, jota yritettiin heikolla menestyksellä istuttaa maahamme.

Liian monen ketjun kanssa taiteilu oli hankalaa. Monien kokeilujen hintana olivat hämmentyneet asiakkaat ja koko ajan muuttuva organisaatio.

Ketjuorganisaatioon siirtyminen oli Kinnusen ajan maineteko, mutta hänen uhkarohkein vetonsa ja musta tai ainakin harmaa hetkensä oli yritys ostaa Tuko, jota Uolevi Manninen oli pari vuotta yrittänyt konsernijohtajana elvyttää elinkelpoiseksi.

Keväällä 1996 kaupan rakenteita järjesteltiin isolla kädellä. Kun pitkä yritys Tradekan ja Tukon naittamisesta kaatui Mannisen päättäväiseen, joidenkin mielestä itsepäiseen vastustamiseen, pankit järjestivät Tukon ostajaksi Keskon ja Tradeka jäi yksin kitumaan.

Kilpailuviraston ylijohtaja Matti Purasjoki sai kuitenkin estettyä kaupan, eikä Kesko koskaan saanut T-kauppoja itselleen. Niistä muodostettiin siipirikko Suomen Spar Oy, joka ei kymmeneen vuoteen päässyt lentoon ja päätyi kutistuneena lopulta SOK:n syliin syksyllä 2005.

Stockmann päätti 1996 vaihtaa leiriä ja siirtyi lyhyeksi hetkeksi Keskon tukkuasiakkaaksi - niin lyhyeksi, että kyseessä oli joko taitava taktinen harhautus, vedätys tai nopeasti virheelliseksi osoittautunut huono päätös.

Tuko-kaupassa Kesko sai kuitenkin Anttilan ja alkoi kovalla kädellä laittaa sitä Matti Halmesmäen johdolla tuloskuntoon. Erilaisten yrityskulttuurien yhteentörmäys johti siihen, että valmista ei meinannut tulla millään. Nyt Anttila tekee tuskaisten vuosien jälkeen tulosta.

Alamäki alkaa

Matti Honkala nousi pääjohtajaksi 1.5.1998 ja kansainvälisestä kaupasta vastannut Timo Karake jäi elokuun lopussa ennenaikaiselle eläkkeelle.

Ketju-uudistuksen jälkeen K-kauppojen markkinaosuus päivittäistavarakaupassa pysytteli sinnikkäästi 40:n pinnassa, mutta romahti 1997 peräti 1,5 prosenttiyksikköä 39,6:sta prosentista 38,1:in, vaikka myyntejä kaunistivat Anttilan mukana ostettujen ruokaosastojen myynnit.

Kun Tuko siirtyi Keskolle, Keskon johto komensi Uolevi Mannisen eläkkeelle, mutta nosti Kalervo Haapaniemen Keskon päivittäistavararyhmän ykköseksi Jouko Tuunaisen paikalle. Harri Sivula aisaparinaan Haapaniemi yritti saada uutta nostetta levottomana käyskentelevään K-laumaan, mutta ei onnistunut. Vuodesta toiseen miehet joutuivat selittämään syitä markkinaosuuden ja välillä myynninkin laskulle.

Kun keväällä 2005 pääjohtaja-Matti vaihtui Honkalasta Halmesmäeksi ja S meni ohi, Haapaniemi siirrettiin eläkkeelle ja Terho Kalliokoski sai epäkiitollisen tehtävän korjata tehdyt virheet ja huonot päätökset. Harri Sivula teki pian omat johtopäätöksensä asemastaan ja siirtyi Onnisen toimitusjohtajaksi.

Honkalan ja Haapaniemen kaudella siirryttiin ketjutuksessa K2:ksi kutsuttuun vaiheeseen. Se tarkoitti ketjukurin kiristämistä ja sitä perusteltiin markkinaosuuden laskulla. Lääkkeet olivat oikeat, mutta ne eivät tepsineet, vaan osuus on jatkanut laskuaan.

Ketjuyhteistyötä tiivistämällä yritettiin löytää kadonnutta kilpailukykyä. Kaikkien mielestä asia oli oikea, mutta vääristyi vastaanotossa niin, että moni kauppias koki Keskon vain yrittävän ottaa ohjat ja ajaa kauppias takanurkkaan hoitamaan myymäläpäällikön virkaa.

Citymarket-kauppiaat reagoivat voimakkaimmin ja yhdeksän heistä haastoi keskusliikkeensä oikeuteen sopimusehdoissa tapahtuneen muutoksen takia. Kesko voitti oikeudessa, mutta molemmat osapuolet hävisivät käyttäessään aikaa ja energiaa riitelyyn, joka ei kilpailukykyä kohenna.

Uusi tuleminen

Matti Halmesmäki ja Terho Kalliokoski oivalsivat, että K-ryhmä ei voi onnistua, jos kauppiaat eivät aidosti innostu. Heidän ylitseen ei kannata eikä voi kävellä ilman seurauksia.

Puoli vuotta Ruokakeskon menoa katseltuaan Kalliokoski vaihtoi kerralla kaikki neljä ketjujohtajaa vereksiin vetojuhtiin. Teemaa ei tarvinnut miettiä. Alettiin puhua K:n uudesta tulemisesta ja se tarkoitti nimenomaan uskoa ja luottamusta kauppiaiden iskuvoimaan.

Yksi Honkalan kauden parhaista päätöksistä oli aprillipäivänä 2002 toteutettu yhtiöittäminen. Honkalan vika ei ole se, että päätös kypsyi toteutettavaksi 20 vuotta liian myöhään.

ICA:n eli Ruotsin Keskon pääjohtaja Roland Fahlin oli jo 15 vuotta aikaisemmin ennustanut Keskolle vaikeuksia, jos se jatkaa sekatavarakauppana yrittäen hallita kaikki tavara-alat. Kukaan muu maailmassa ei ole moisessa onnistunut.

Jälkiviisas on helppo olla, mutta kiehtoo ajatella, miten paljon sutjakampi Kesko olisi ja kuinka paljon valmiimpia K-kaupat olisivat nyt vastaanottamaan ulkomaista kilpailua, jos yhtiöitettyyn ketjumalliin olisi ymmärretty siirtyä jo 1980-luvulla eikä 2001.

Vaikka K-kaupoilla on edelleen vankka jalansija useimmilla edustamillaan toimialoilla, se on joutunut perääntymään huippuaikojen asetelmistaan. Ruokakaupassa S meni ohi 2005, tavarakaupassa Prisma ohitti Citymarketit 1998, Vaatehuoneen lopettamisen jälkeen vaatekaupassa omaa ketjua ei enää ole, K-kenkä ja Andiamo ovat kutistuneet ja Musta Pörssi putoamassa mitalisijoilta. Ilonaiheita ovat asemansa markkinajohtajana vakiinnuttanut Intersport ja rautakauppaketjut K-rauta ja Rautia.

Syitä, syyllisiä ja syytöksiä

Syitä K-ryhmän hyytymiseen voi hakea monelta suunnalta. Ensiksi tulee mieleen, että kaksi vuosikymmentä jatkunut menestyskausi teki K-kansan ylimieliseksi. Ei uskottu, että osuuskaupan hoitajista tai ketjujen kauko-ohjatuista myymäläpäälliköistä olisi oikeasti haastamaan elävää kauppiasta kaupanteossa.

Ei myöskään ajoissa nähty tarvetta ketjuuntumiselle. Kun uskottelee itselleen, että jokainen kauppias hoitaa oman puotinsa, ei yhteistyölle sytytä. Ne kauppiaat, joilla kauppa kävi, eivät nähneet tarvetta muuttaa mitään ja ne, joilla ovi ei käynyt tiuhaan, eivät uskoneet ketjuyhteistyön muuttavan omaa tilannettaan toiseksi.

Kolmas syy oli, että K aloitti verkostonsa saneeraamisen yli kymmenen vuotta myöhemmin kuin muut. Kylän viimeisen kaupan katolla oli melkein aina K. Vuonna 2005 ruokaa myyviä K-kauppoja oli 1301 vähemmän kuin 1990. On hölmöä kuvitella, että markkinaosuus säilyy verkoston karsiutuessa lähes sadan kaupan vuosivauhtia. Kaikki menetetyt markat eivät voi mitenkään siirtyä toiseen K-kauppaan.

Neljänneksi, aluekeskojen lopettaminen 1993 jätti pelitilaa osuuskauppojen vaikuttamiselle paikallisella tasolla, eikä tätä tilaisuutta todellakaan ole jätetty S-leirissä käyttämättä. Innokkaimmat ovat päässeet iltapäivälehtien palstoille yrityksistään vaikuttaa kunnan päättäjiin.

Alueverkoston lakkauttaminen aiheutti Keskon päässä suuren sisäisen myllerryksen ja vaikutti enemmän kuin uskallettiin ajatella. Vanha K-kulttuuri kuopattiin ja moni joutui opettelemaan uutta toimintatapaa surutyötä tehden. Keskolaisten käynnit ja yhteydenotot kaupoissa vähenivät ja kauppiaat kokivat jäävänsä yksin.

Uusi ketjuorganisaatio teki myös yhteistyön ketjujen välillä vaikeaksi. Iso ja vahva K oli murtunut moneksi pikku-K:ksi. Tästä seurasi paljon strategista sekoilua ja taktista hapuilua. Kokeiltiin sitä sun tätä ja kun uudet temput eivät tepsineet, kokeiltiin jotain muuta. Lopulta iso kuva katosi niin, että ei enää tiedetty, mitä oltiin tekemässä.

Kun myynnit hyytyivät, syyllisiä etsittiin ja löydettiin toisista: kauppiaat Keskosta ja keskolaiset kauppiaista. Todelliset syyt jäivät ehkä molemmilta huomaamatta.

Kauppiaan rooli otettiin uuteen tarkasteluun. Ketjuyhteistyö viritettiin sellaiseksi, että kauppiaalla on keskeinen pelipaikka, mutta ei samalla tavalla kuin oli ennen vanhaan. Uusi ketjukauppias sisäistää, että ketjukuri on hänen onnistumisensa elinehto eikä itseisarvo.

Ketjukuri tarkoittaa, että tietyt asiat tehdään niin kuin on yhdessä sovittu ja asiakkaille luvattu. Kauppiaan lisäarvo syntyy siitä, miten hän virittää oman kauppansa omille asiakkailleen ketjukurista tinkimättä. Tästä työnjaosta sikiää kauppiaiden voima.

Kuitenkin vain huippukauppias on lisäarvo. Ajat ovat sellaiset, että mikään ei pelasta huonoja kauppiaita, ei keskinkertaisia, ei edes tavallisen hyviä. Kauppiaan on oltava fiksumpi kuin muut toimijat.

K-ketjujen menestys riippuu kauppiastoiminnan tasosta. Vain huipputyypit pärjäävät tehokkaasti johdetulle ja hoidetulle ketjumyymälälle. Systeemi on oltava, mutta pisin korsi jää sen käteen, joka pystyy kauppatasolla synnyttämään todellista lisäarvoa asiakkaalle.

Kukoistuskierre

Vuonna 2006 Kesko on tosissaan hakenut uutta otetta tekemiseensä. Keväällä otettiin kaksin käsin kiinni kohtalon pyörästä ja alettiin vääntää ryhmää uuteen asentoon. Tulokset ovat olleet rohkaisevia, mutta eivät riittäviä. Keskon kannattavuus on kunnossa, mutta K-kauppojen myynti ei vieläkään lennä tarpeeksi.

Kesko on suomalaisen kaupan mammutti. K-kauppojen myynti Suomessa on 7,5 miljardia euroa ja se on 22,3 prosenttia kaupan 33,5 miljardin kokonaismarkkinasta. S-ryhmä puhaltaa niskaan, mutta jää erikoiskaupan puuttumisen takia alle 20 prosentin osuuteen. Jos hotellit, ABC ja autokauppa lasketaan mukaan, S on kuitenkin hiukan suurempi toimija.

K-ryhmä toimii niin monella tavara-alalla, että sitä myös nakerretaan monelta kulmalta. Kovimmat paineet kohdistuvat erikoiskauppaan, jossa ulkomaiset ketjut ovat nostaneet riman tukaliin korkeuksiin.

Keskon kohtalonkysymys on, miten kauppiasyrittäjyys saadaan hyödynnettyä niin, että syntyy kaupallista nostetta eikä eripuraa. Suurimmalla on aina eniten puolustettavaa, mutta pelkällä puolustamisella peliä ei voiteta.

Matti Halmesmäki näyttää tajunneen tämän. Hän haluaa jäädä Keskon historiaan miehenä, joka nosti kauppiaat pelin ratkaisijaksi. Hyökkäyspäätä nostamalla halutaan tehdä maaleja.

Viidessätoista vuodessa Kesko on muuttunut keskusliikkeestä ketjujen keskukseksi. Kovin kasvu ja suurimmat toiveet kohdistuvat erikoiskauppaan, jossa yritysostoissa on saatu numerot ihan toiselle tasolle kuin 1990. Anttilan osto 1996 toi puolet kasvusta ja toinen puoli on kerätty yritysostoilla ja ketjuja kehittämällä.

Erityisesti K-ruokakauppojen määrän väheneminen on tehnyt ison loven myyntiin. Sitä on paikattu kiihtyvällä kansainvälistymisellä. Konsernin myynnistä jo viidesosa tulee Suomen rajojen tuolta puolen.