4. Huiput toimivat toisin

Pelotti.

Entä jos epäonnistun? Entä jos minusta ei olekaan siihen?

Olin tehnyt päätöksen, että minusta tulee yrittäjä, isäni työn jatkaja. Menin ensin kauppaopistoon Kuopioon, sitten Helsingin kauppakorkeaan ja valmistuin kauppatieteiden maisteriksi.

Halusin oppia, miten yritystä johdetaan, mutta menestyksen salaisuudet eivät minulle kauppakorkeassa paljastuneet. Oppikirjojen viisastelut eivät antaneet ratkaisua ongelmani. Päätin oppia katsomalla ja kuuntelemalla niitä, joilla oli käytännön näyttöä onnistumisesta yrityksen johtamisessa.

Ahmin kirjoja ja lehtikirjoituksia, joissa kerrottiin miten menestyvissä yrityksissä toimittiin ja ajateltiin.

Menestys osoittautui suhteelliseksi käsitteeksi, mutta huiput erottuivat kaikilla aloilla. Parhaat tekivät kolmesta viiteen kertaa parempaa tulosta kuin keskinkertaiset, ja keskinkertaisten joukko oli aina suuri.

Tuntui vaikealta ymmärtää, miten samalla alalla toimivista samankokoisista yrityksistä toinen tekee hurjaa tulosta, toinen valtavaa tappiota. Erot toiminnassa näyttivät usein olevan paljon pienemmät kuin tulostaululla. Huonosti menestyneiden johto näytti ainakin puheissaan korostavan ihan samoja asioita kuin hyvien.

Menestyksen suhteen vuodet eivät ole veljeksiä. Jotkut yritykset onnistuvat vuodesta toiseen tekemään huipputulosta, mutta useimmille menestys on vuoristorataa, jossa lihavat ja laihat ajat vaihtelevat ennalta arvaamattomasti.

On myös tähdenlentoja, jotka pistäytyvät kunnian kukkuloilla, mutta katoavat pian unohduksen yöhön. Joillekin hurja menestys on syöksykierteen alku tekemällä yrityksen johdosta ylimielisen ja kovakorvaisen. Toiset oppivat nopeasti omista virheistään, toiset eivät huomaa edes tuhon aattona arkitodellisuuteen vaan yrittävät selvitä selittämällä tekojaan parhain päin.

Erityisen upeita ovat tarinat, jossa kurassa kieriskelevä yritys on muutamassa vuodessa muuttunut oman alansa henkiseksi johtajaksi. Nokia, SOL, Marimekko, Sonera ja Alko ovat tehneet ällistyttävän sisäisen kulttuurin kumouksen ja ulkoisen ilmeen uudistamisen.

Menestyvän yrityksen kahdeksan kulmakiveä

Jokainen johtaja etsii johtamalleen yritykselle menestyksen reseptiä, keinoja menestyä. Sitkeä uskomus erityisen menestyksen salaisuuden olemassaolosta pysyy hengissä, vaikka reseptiksi on pystytty tarjoamaan pääasiassa liuta latteita kliseitä, virheellisiä yleistyksiä tai ristiriitaisia tietoa.

Menestyksen taika on todellakin säilynyt salaisuutena.

Kaksi amerikkalaista konsulttia mullisti lokakuussa 1982 kertaheitolla käsityksiä siitä, mikä saa yrityksen menestymään. Thomas Peters ja Robert Waterman olivat viisi vuotta tutkineet amerikkalaisten huippuyritysten toimintaa ja paljastivat havaintonsa kirjassaan "Menestyksen profiileja".

Koskaan aikaisemmin ei oltu niin perusteellisesti tutkittu kestomenestyneiden suuryritysten toimintatapoja, eikä koskaan aikaisemmin oltu niin selkeästi kerrottu kahdeksaa edellytystä, jotka jokaisen menestystä tavoittelevan tulee täyttää.

Peters ja Waterman tuntuivat paljastavan kauan kaivatun menestyksen salaisuuden.

Maailman parhaat yritykset ovat ensiksikin toimintahakuisia, ne ovat asiakaslähtöisiä, eivät itsekeskeisiä ja omahyväisiä omaan napaansa tuijottajia.

Huiput kunnioittavat yksilön itsenäisyyttä ja heidän yritteliäisyyttään. Ihmisten erilaisuus on voimavara, ei uhka. Niissä arvostetaan etulinjaa enemmän kuin ylhäältä johdetuissa on tavallista. Asiakkaita lähellä olevia ihmisiä pidetään erityisessä arvossa, koska heistä lopulta riippuu yrityksen maine ja menestys.

Menestyvissä yrityksissä on vahva yhteinen arvopohja ja menestys edellyttää yritykseltä inhorealistista ymmärrystä ja tietoisuutta omista erityistaidoista ja kilpailueduista. Vain pysymällä lestissään, tekemällä sitä, mitä yritys osaa paremmin kuin muut se pystyy pitämään asiakkaat itsellään.

Kasvaessaan yritykset helposti alkavat kasvattaa organisaatioläskiä ja rönsytä kaikkiin suuntiin. Jos organisaatiota ei tietoisesti pidetä yksinkertaisena ja solakkana, siitä tulee kankea ja raskas. Yhä suurempi osa ihmisten ajasta menee järjestelmän ylläpitämiseen eikä yrityksen suoritteen tekemiseen. Huippuyrityksellä on niin yksinkertainen organisaatio, että jokaisen on helppo ymmärtää oman paikkansa ja tehtävänsä.

Kahdeksas parhaita yhdistävä ominaisuus on kyky taidokkaasti yhdistää keskittäminen ja hajautus. Valtaa on tarkoituksenmukaisesti jaettu joka puolelle organisaatiota. Yhteiset päätökset tehdään keskitetysti, mutta riittävästi toimintavaltaa on jätetty etulinjaan.

Kumous alkaa kourallisesta ihmisiä

Viisi miljoonaa liikemiestä osti Petersin ja Watermanin kirjan. Osa heistä selaili sitä, monet lukivat läpi. Jotkut alleviivasivat, osa innostui tekstistä ja alkoi ajatella menestyksestä uudella tavalla.

Parisataatuhatta ihmistä saapui seminaariin, jossa herrat kertoivat, miten yritysten kannattaa toimia menestyäkseen. Suurin osa heistä oli kuitenkin karistellut kuulemansa ennen kuin palasi työpaikalleen, vaikka oli saanut vastauksen kysymykseen, jota kaikkien eniten työssään pohti: miten saan yritykseni tai osastoni pidettyä hengissä ja kilpailukykyisenä.

Pari vuotta myöhemmin Tom Peters arvuutteli sarkastisen tuntuisesti, kuinka moni kirjan ostaneista ja seminaarin käyneistä todella muutti toimintatapojaan lukemansa tai kuulemansa perusteella.

Viitisentuhatta, hän arveli, mutta oli myös sitä mieltä, että määrä riittää käynnistämään kumouksen liike-elämässä.

"Historia osoittaa, että vallankumousten ytimenä on ollut vain kourallinen ihmisiä."

Maailma ei kuitenkaan muutu lukemalla vaan tekemällä. Ihmiset oppivat katsomalla toisiaan ja kun muutamissa yrityksissä aletaan toimia toisin, muut tulevat toisena aaltona perässä matkien edellä kulkijoita.

Kaikki edistys alkaa aina pienestä, usein yhdestä ihmisestä, joka saa muut mukaansa.

Vatsa ei täyty reseptejä ahmimalla

Menestyksen profiileja oli monella tavalla läpimurto johtamisen kirjallisuudessa. Sitä ylistettiin, toki myös arvosteltiin niin kuin kaikkea uutta ja erilaista. Erityisesti Tom Peters sai kuulla, että hänen ja Watermanin esittämä menestyksen resepti oli liian yksinkertainen ja että kahdeksan menestystekijää olivat liian itsestään selviä kaikille käytännön ihmisille.

Kaikkihan tiesivät, että yrityksen pitää olla asiakaslähtöinen ja organisaation pitää olla ohut. Ilman muuta pitää kokeilla uutta ja sallia erehdykset. Sekin on selvää, että yrityksen arvojen pitää olla yhteisiä kaikille yrityksessä työskenteleville.

Peters oli toista mieltä. Hänen mielestään resepti ei ollut liian yksinkertainen, vaan se oli aivan liian monimutkainen. Ohjeita oli liikaa: kukaan ei voi hallita kahdeksaa ohjetta!

Toisessa kirjassaan, vuonna 1985 julkaistussa teoksessa "Intohimo menestykseen" Peters kiteytti menestyksen reseptin kahdeksan ohjeen sijasta kolmeen.

Ensimmäinen ohje oli: pysy asiakasta lähellä.

Toinen ohje oli: kuljeskele ympäriinsä.

Kolmas ohje oli: käytä tervettä järkeä.

Seurasi hämmennys. Miten tähän pitäisi suhtautua?

Tyypit ovat kahdeksan vuotta tutkineet huippuyritysten toimintaa saadakseen selville menestyksen salaisuuden ja kiteyttävät sitten kaiken kolmeksi löysäksi latteudeksi. Pidettiinkö lukijoita pilkkana vai pelkästään typeryksinä?

Ehkä ei kumpaakaan. Jospa toteamusten takana onkin syvempää, kätkettyä viisautta. Tämä viisaus on siinä, että herkullinen kakku ei synny reseptiä lukemalla. Idioottikaan ei kuvittele, että vatsa täyttyisi ahmimalla reseptejä, mutta moni luulee, että menestys syntyy tiettyjen asioiden osaamisesta ja tietämisestä.

Asiakkaista välittäminen, jatkuva innovaatio ja käppäilemällä johtaminen* (*omaksuin tämän käännösmuodon termin pääsihteeri Marja Aslamalta. Alkuperäinen muoto on Management by Wandering Around ja yleensä se käännetään johtamiseksi vaeltelemalla) ovat Petersin mielestä menestyksen kolme kulmakiveä. On aivan sama mitä niistä sanotaan ja niiden hyväksi kuvitellaan tehtävän. Lopputulos riippuu siitä, miten yritysten arjessa toimitaan niiden hyväksi.

Kakku on hyvä vasta kun se maistuu suussa hyvältä.

Kaikissa yrityksissä ollaan asiakaslähtöisiä. Omasta mielestä. Jokaisella pomolla on tuntuma ihmistensä fiiliksistä. Omasta mielestä. Jokainen yritys toimii terveen järjen mukaisesti. Omasta mielestä.

Petersin ja Austinin neuvot on helppo ohittaa itsestään selvinä, jos niitä kuvitellaan jo noudatettavan joka päivä. Kirjasta voi olla kiva lukea opettavaisia kertomuksia, mutta minkään ei tarvitse muuttua, koska kaikki on jo omasta mielestä tehty.

Jokaisen yrityksen täytyy muuttua koko ajan kelvatakseen asiakkailleen, mutta miten voi käynnistää muutoksen, jos ei tajua omaa tilannettaan sellaisena kuin se oikeasti on.

Keskinkertaisia yrityksiä vaivaa usein unelias ylimielisyys. Oman toiminnan taso kuvitellaan paremmaksi kuin se on ja tyydytään sellaiseen suoritustasoon, mikä kelpaa itselle, mutta ei riitä asiakkaille.

Huonot yritykset eivät yksinkertaisesti näe miten huonoja ovat. Ne ovat sokeutuneet omalle surkeudelleen, koska katselevat asioita liikaa itsensä näkökulmasta ja liian vähän asiakkaiden silmin.

Huiput sen sijaan haluavat haastaa itsensä rikkomaan rajoja. Ne tahtovat tavoitella sellaista, mitä ei vielä ole olemassa. Ne vaativat itseltään enemmän, keskinkertainen ei niille riitä.

"Intohimo menestykseen" esittelee satoja tarinoita huippuyrityksistä. Kirja osoittaa, että huippusuoritukset eivät synny pelkästään tahdonvoimalla, mutta ne eivät voi syntyä ilman tahtoa olla erinomainen.

Ei riitä, että tahtoa on ylhäällä johdossa, sitä on oltava organisaation joka tasolla, mutta erityisesti siellä, missä kohdataan asiakas.

Petersin viesti on, että johdon on tultava alas toimistotorneistaan ihmisten tasolle ja nostettava katseensa papereistaan ja raporteistaan ihmisten silmiin ja sydämiin.

Veitsi kurkulla

Kolme vuotta myöhemmin Peters yllätti jälleen. Hän joutui jälleen yksinkertaistamaan ja osittain perumaan sanojaan. Hän aloittaa syksyllä 1987 julkaistun kirjan "Luova kaaos" toteamalla ykskantaan, että erinomaisia yrityksiä ei ole olemassa. On yrityksiä, joista toiset onnistuvat kaoottisessa kilpailussa toisia paremmin, mutta jokainen yritys elää päivästä toiseen veitsi kurkulla.

Nyt Petersin viesti on, että yritys ei selviä hengissä, jos se yrittää vain väistellä veitsen iskuja. Ennemmin tai myöhemmin joku isku osuu.

Viisaampaa kuin haastaa riitaa on kiertää kaukaa tappelupaikat ja levottomat jengit. Turha tapella saaliista, jonka kimpussa kaikki muut raatelevat toisiaan hengiltä. Kun keskityt luomaan sellaista mitä ei vielä ole olemassa, saat kulkea rauhassa omia polkujasi.

Maailma on kaoottinen, arvaamaton paikka, jossa on vähän valmiita valtateitä, ja sitäkin enemmän soita tai raivaamattomia ryteikköjä. Eteenpäin päästäkseen on katsottava samalla sekä kauas että lähelle.

Tällaisissa maastoissa menestys on kaikilla vain lainassa, kestomenestys on epärealistinen ajatus. Jos haluat pysyä pinnalla, sinun täytyy olla koko ajan valmis luopumaan kaikesta oppimastasi.

Et menesty, jos tyydyt vain seuraamaan aikaasi ja muuttumaan ulkoisen paineen puristaessa sinut ahtaalle. Mukautumalla ulkoisiin muutoksiin pysyt aina askeleen jäljessä, eikä sellainen tuo menestystä. Menestys edellyttää kykyä irtiottoon, on tehtävä jotakin ennen kuin muut keksivät sen.

Petersin uusien ohjeiden synkkiin sävyihin oli monta syytä. Monet hänen menestyksen esikuvina pitämistään yrityksistä olivat joutuneet vaikeuksiin ja osa oli tehnyt mahalaskun. Petersiä pilkattiin siitä, että hän ylistellen tarjosi toisille malleja sellaisista yrityksistä, jotka eivät edes itse osanneet elää omien oppiensa mukaan.

Väärin oikeassa

Tom Peters ei ollut kummassakaan kirjassa väärässä, mutta hän ei myöskään ollut täysin oikeassa. Se mitä hän näki, oli oikein ja totta, mutta se ei ollut koko totuus. Hän katseli yrityksiä vähän niin kuin keskiaikainen ihminen merta. Hän näki mitä kuvitteli näkevänsä, osoitti oikeaksi sen, minkä uskoi oikeaksi.

Keskiajalla ihminen seisoi meren rannalla eikä nähnyt maapallon kaarevuutta, koska hän "tiesi" maapallon olevan paikallaan pysyvä, litteä lautanen, jota aurinko kiertää. Ei ollut viisasta lähteä liian kauas merelle, koska maailman laidalta voi pudota tyhjään avaruuteen.

Peters sai selville monta tärkeätä tekijää menestyksestä, mutta myöhemmin on paljastunut, että häneltä jäi monta myyttiä murskaamatta.