35. Henkinen johtajuus on jokaisen juttu

Kun pari vuotta sitten aloin tosimielessä tutustua maailman huippuyritysten toimintatapoihin, yllätyin monesta asiasta.

Ensiksikin siitä, miten vähän huippuja löytyi. Suurin osa yrityksistä teki ihan kelpo tuotteita, tuotti asiallista asiakaspalvelua ja teki tulosta, mutta miten tavanomaisen tylsiltä ne tuntuivatkaan.

Toiseksi huippujen tulos ja kasvuluvut olivat usein ihan omassa luokassaan, usein kolmesta viiteen kertaa parempia kuin alan keskiarvot.

Edelleen perehtyessäni huippujen toimintatapaan törmäsin alituiseen ihan samoihin periaatteisiin. Huiput uskaltavat toimia toisin kuin kaikki muut, ja ne uskaltavat tehdä virheitä. Ne lykkivät omia latujaan, edeten välillä umpimetsässä tehden sinne oman latunsa.

Huiput huomioivat ihmisiä, mutta ne eivät ole pehmoja. Ne vaativat ihmisiään venymään äärirajoille. Kyyti on kovaa ja saattaa olla joskus kylmää sellaiselle, joka haluaa päästä helpolla.

Samanlaiset erilaiset

On ollut turhauttavaa nähdä, miten välinpitämättömästi ja vähätellen huippuihin suhtaudutaan keskinkertaisesti johdetuissa yrityksissä. Kalle tai Kaija Keskiverto kiirehtii selittämään, miksi Nokian, Marimekon tai SOLin tapa toimia "ei ole kiva" tai "ei sovi meidän alalle", eikä vahingossakaan pysähdy miettimään miten saisi oman yrityksensä tunnusluvut samalle tasolle, tai miten voisi tehdä vaikka pienen asian toisin omassa työssään.

Korostan: en suosittele ketään matkimaan ketään. Yksittäisten temppujen kopioimisella ei ole mitään merkitystä. Sen sijaan suosittelen jokaista tutustumaan omaan ajatteluunsa, omiin arvoihinsa ja uskomuksiinsa. Sieltä löytyvät keskinkertaisuuden syyt.

Jos keskinkertainen kelpaa, saa vain keskinkertaista.

Toisten menestystarinoihin perehtyminen auttaa ymmärtämään itseä ja löytämään uusia näkökulmia omiin puuhiinsa, jos niitä ei heti sylje suustaan. Ei sinun toimialasi ole niin erilainen kuin kuvittelet. Me ihmiset olemme erilaisia, mutta kuitenkin niin ihanan samanlaisia. Sytymme ja sammumme eri asioista, mutta jokainen syttyy jostakin, vain sytytyslangan pituus vaihtelee.

Miten yrityskulttuuri muuttuu?

Vain ihmisten teoilla. Ei puheilla, ohjelmajulistuksilla, arvojen kirjaamisella. Ei pakolla, ei piiskalla pelotellen, ei edes porkkanoilla houkutellen.

Ylin johto on avainasemassa. Se voi puhua kauniisti muutosten puolesta, mutta silti seistä itse muutosten tulppana. Pitämällä kiinni omasta vallastaan johto voi estää ihmisiä ajattelemasta ja toimimasta niin kuin on järkevää.

Yritystoiminnan ydin ei ole se, mitä ylin johto sanoo ja tekee, vaan se miten sen ihmiset kohtelevat toisiaan ja asiakkaita. Yritys elää omaa armotonta elämäänsä asiakkaiden sisäisissä tunnoissa.

Kumpaankin - henkilöstöön ja asiakkaisiin, johto voi vaikuttaa vähemmän kuin valtansa koomassa kuvittelee. Siksi yritys muuttuu vasta ja vain, kun sen ihmiset muuttuvat.

Arjen arvoja vai arvovalheita?

"Ei ole erinomaisia yrityksiä", aloitti Tom Peters toisen kirjansa "Intohimo menestykseen" - melkein kuin puolustellen sitä, miksi monet hänen esimerkeiksi valitsemistaan huippuyrityksistä oli kompuroinut vähän kirjan kirjoittamisen jälkeen.

Monet tässäkin kirjassa esitellyistä yrityksistä ovat olleet talouslehtien otsikoissa vaikeuksistaan. Silti niistä voi oppia. Ne ovat yrityksiä, jotka tahtovat olla erinomaisia ja ovat joka tapauksessa onnistuneet monessa asiassa.

"Teemme valtavan määrän virheitä. Oijoijoi! Tuhansia fiaskoja. Tämä on ollut yhtä draamaa kaikki nämä vuodet"; sanoi Ingvar Kamprad Arja Pispan haastattelussa Suomen Kuvalehdessä.

Erinomaisen yrityksen rakentamisessa on mielestäni kolme peruskiveä.

Ensiksikin, toiminnalla tulee olla selvä tarkoitus. Ei riitä, että konsulttien kanssa on puoliväkisin väsätty visio, muotoiltu missio ja annettu julki yrityksen yhteiset arvot.

Sanat paperilla ovat vain sanoja paperilla, ratkaisevaa on se, miten tuhannet yrityksen kanssa asioivat kokevat tulevansa ihmisinä kohdelluksi. Tuntevatko he itsensä lampaiksi, ääliöiksi, karjaksi vai kuninkaiksi?

Tom Peters kertoo tapauksen, jossa kaksi kuukautta Stew Leonard´sissa ollut 17-vuotias myyjäharjoittelija antoi kaupassa arvokkaan kynän kadottaneelle naisasiakkaalle lohdutukseksi kaksi 10 dollarin lahjashekkiä siitä huolimatta, että ei ollut sellaista ohjetta saanut eikä keneltäkään lupaa kysynyt. Jossakin yrityksessä hän saattaisi saada potkut, mutta Leonard´silla pomo kehuu häntä sen arvon sisäistämisestä, että asiakkaiden ei haluta poistuvan pettyneenä, koska hänet halutaan pitää asiakkaana.

Tom Peters on armoton.

"Jos kaksi kuukautta yrityksessä ollut harjoittelija ei tiedä yrityksen arvoja, yrityksellä ei ole arvoja." 3

Ihmiset pyrkivät tekemään sitä, mitä mitataan ja mistä palkitaan. He yrittävät välttää tekemästä sellaista, mistä rangaistaan.

Monissa yrityksissä tarkoitus ja arvot on määritelty, mutta ne eivät toteudu, koska niiden ei edellytetä toteutuvan. Kun asiakas ja tulos on tositilanteessa vastakkain, kumpi voittaa? Kun ihmisellä on alle sekunti aikaa miettiä, onko hän mieliksi pomolle tai asiakkaalle, hän valitsee selkärangallaan sen, kumman arvelee olevan pomolle tärkeämpää.

Useimpien yritysten arvot ovat arvovalheita, pelkkiä kauniita sanoja, joita ei ole tarkoituskaan elää todeksi.

Puurtamisesta läpimurtoihin

Toinen peruskivi on sytyttävä tavoite, maali, jota kohti yhdessä koetetaan kulkea.

Näyttää siltä, että monissa yrityksissä tavoitteena on puurretaan ja puuhastellaan pystyssä pysymiseksi, eikä edes yritetä saada aikaan ihmeitä ja läpimurtoja.

Syy tähän on perinteisen johtamisajattelun tapa nähdä ihmiset pelkkinä passiivisina annettujen tehtävien suorittajina. Heitä yritetään sitouttaa yrityksen arvoihin ja tavoitteisiin ymmärtämättä, että kukaan ei voi elää toisen antamien arvojen mukaan.

Esimiehet eivät usein näe ihmistensä piileviä voimavaroja, sisäistä aarrearkkua, kuten Esa Saarinen ilmiötä nerokkaasti nimittää. He näkevät vain sen, mitä ihmiset ovat tehneet, mutta eivät pysty edes kuvittelemaan, millaisia vuoria olisi mahdollista valloittaa johtamalla ihmisiä viisaasti, ihmisuskoisesti.

Jos ei usko ihmisessä olevaan aarrearkkuun, ei tule mieleen edes lähteä yrittämään irtiottoa ja läpimurtoa. Tällöin on turha edes ajatella tavoitteiden nostamista kaikilla kolmella suunnalla: tulos, työtyytyväisyys ja asiakastyytyväisyys.

Jos kysyy, miten toimimalla yrityksemme tulos kaksinkertaistuisi kahdessa vuodessa, on vastausta haettava eri alueelta kuin kysymykseen nykyisen myynnin ja tulostason säilyttämisestä.

Nykyisen toiminnan tason voi pitää pitämällä tiukasti kiinni ohjaksista ja vahtimalla, että vanha tahti jatkuu. Mutta jos haluaa toiminnan ponnahtavan ihan uudelle tasolle, päästä on ehkä kitkettävä monta "rikkaruohoa".

Sisäistetty vapaus

Kolmas peruskivi on ihmisten vapauttaminen ajattelemaan omilla aivoillaan. Jokaisen tulee kokea, että voi vaikuttaa omaan työhönsä, ei pelkästään sitoutuvan siihen mitä toiset häneltä odottavat.

Tämä on mahdollista vain, jos johtamisen käsite ajatellaan uudelleen. On päästävä eroon ihmistä alistavasta ja holhoavasta henkisestä hierarkiasta ja rakennettava tasavertaisuuteen, keskinäiseen kunnioitukseen ja todelliseen yhdessä tekemiseen perustuva työyhteisö, jossa jokainen kokee olevansa avainpelaaja ja oman työnsä henkinen johtaja.

Ihmisten aito arvostaminen johtaa luontevasti siihen, että jokaista kuunnellaan hänen asemaansa katsomatta. Ihmisiltä kysytään, miten he kehittäisivät omaa työtään ja tuloksia, eikä vain komennella.

Tämä johtaa uudenlaiseen suhtautumiseen työhön. Kun ihminen ei tee toisten määräämiä tehtäviä, vaan on itse oivaltanut ja sisäistänyt oman tehtävänsä kokonaisuudessa, hän on syttyneempi ja omistautuneempi, hän heittäytyy yhteiseen askareeseen nahkoineen ja karvoineen, eikä toimi niin kuin "hyvä sotilas", joka tekee kiltisti ja uhrautuen toteuttaa kuulemansa käskyt.

Käyttäytymisestä on usein vaikea päätellä, onko ihminen aidosti sydämessään sisäistänyt vai mukautuuko hän vain sen tehtävän suorittamiseen, mistä palkan saa. Ero näiden kahden suhtautumistavan välillä on valtava sekä työn lopputuloksen kannalta että henkilön sisäisenä kokemuksena.

Ensin mainittu haluaa tehdä hyvää työtä, eikä kompastu ensimmäiseen pikku kynnykseen. Jos pelin säännöt hidastavat etenemistä, hän haluaa laatia uudet säännöt tai miettii tapoja kiertää vanhoja. Hän tahtoo eteenpäin ja perille, hän luo maailmaa olemisellaan.

Kiltti mukautuja tekee työtään vain saadakseen sen avulla jotakin muuta: rahaa, mainetta, ylennyksen, säilyttääkseen työpaikan tai pitääkseen pomon tyytyväisenä. Hän ei syty visiosta, vaan käyttää sitä keinona saadakseen sitä mitä todella haluaa.

Vapaus tuottaa nostetta

Peter Senge sanoo, että jos haluaa toisten sisäistävän yhteisen visioon, on täytettävä seuraavat kolme ehtoa. 

Ensiksikin on itse oltava täysin sisäistänyt asian. Jos et pala, et voi sytyttää toisia.

Toiseksi sinun pitää olla tosi ja selkeä. On kuvattava visio sellaisena kuin sen todella näkee. Turha yrittää hämätä ihmisiä, puppupuhe ei mene perille, koska ihmisillä on pettämättömät "paskapuheen paljastajat" 5.

Kolmanneksi pitää ymmärtää, että jokainen päättää itse omasta sisäistämisestään. Et voi tehdä mitään saadaksesi toisen ihmisen vakuuttuneeksi vision hyödyistä. Et voi nähdä toisen puolesta. Sisäistäminen ei ole järjen projekti. Jokaisen täytyy itse nähdä oman sielunsa silmin se, mistä innostuu.

Vapaus on valtava voima, mutta kuinka vajaakäytössä se onkaan organisaatioissa. Sen jälkeen kun valta väärinymmärrettiin oikeudeksi alistaa ihmiset eikä mahdollisuudeksi vapauttaa ja sytyttää heidät, hierarkiat eivät ole pystyneet hyödyntämään ihmisen luomisvoimaa ja yhteishenkeä täydessä mitassa, sitä nostetta, jonka toisiinsa luottavat ihmiset yhteen hitsautuessaan pystyvät synnyttämään.

Henkinen johtajuus rakentuu sille näkemykselle, että ihmiset ovat paitsi halukkaita ja kykeneviä itse johtamaan omaa työtään, he tekevät oman työnsä tehokkaammin ja saavat aikaan huikaisevia tuloksia, heidän luovuutensa ja oivaltavuutensa kasvaa ja heistä vapautuu sellaista energiaa, jota ei latistetuissa ja itsensä kutistaneissa ihmisissä näytä ollenkaan olevan.

Kun ihminen on sisäistänyt tehtävänsä tarkoituksen, hän uskaltaa asettaa itselleen hurjempia tavoitteita ja keksii oivaltavasti uusia keinoja suoriutua vaikeuksista. Alistetusti johdetut ihmiset odottavat ohjeita ja turhautuvat, kun eivät saa hommaa hoidetuksi.

Jokaisella voi omassa työssään olla henkisen johtajan asenne. Tämä edellyttää, että hän ymmärtää oman tehtävänsä oikein siinä kokonaisuudessa, jossa toimii. Henkinen johtajuus ei ole asemaan liittyvä ominaisuus, se on suhtautumistapa asioihin: olen vastuussa itsestäni ja työstäni, voin vaikuttaa oman työpaikkani menestymiseen ja asiakkaitteni elämään palvelemalla heitä hyvin.

Henkinen johtajuus on vahvaa tahtoa tehdä työ hyvin, paitsi asiakkaiden ja työystävien, myös itsensä takia. Vastuun välttelyn sijasta henkinen johtaja haluaa auttaa muitakin kantamaan omaa kuormaansa.

Pelon pelko on elon pelkoa

Henkisessä johtajuudessa on kolme tasoa:

• minä itseni henkisenä johtajana
• minä työyhteisöni henkisenä vaikuttajana ja muutosvoimana
• yritys oman alansa tiennäyttäjänä ja henkisenä johtajana

On vaikea kuvitella, että yritys voisi näyttää tietä muille, jos sen sisällä ei toimi tarpeeksi henkisiä johtajia, ihmisiä, jotka uskaltavat ajatella omilla aivoillaan ja toimia toisin kuin muut: Roddickeja, Waltoneita, Bransoneja, Jorosia.

Henkinen johtaja näyttää tietä esimerkillään, hän huokuu uskoa ihmisiin ja asioihin, joita ajaa. Mutta hän on voimaton, jos ei saa muita mukaansa. Tähän tarvitaan selkeyttä ja intohimoa. Henkinen johtaja sytyttää siksi, että hän on itse syttynyt. Hän on selkeä, koska hän näkee asioiden ytimeen.

Mikä estää ihmistä olemasta omassa työssään henkinen johtaja ja tekemästä sitä sydämensä arvojen mukaisesti?

Arvelen, että suurimmat syyt ovat oman vaikutusmahdollisuuden vähättely ja pelko. Monet kokevat olevansa vain mitättömiä murusia isossa koneistossa, voimattomia käynnistämään muutoksia.

Tämä on tekosyy. Pystyäksesi tuottamaan muutosta et tarvitse muodollista valtaa, tarvitset rohkeutta. Suuret mullistukset käynnistyvät pienistä teoista arjessa, siitä, että joku alkaa toimia toisin.

Muodollinen valta on nimellisempää ja ylikorostettua. Selittelemme haluttomuuttamme olla henkinen johtaja sillä, että ulko- tai yläpuolellamme on niin monta kerrosta vastustamassa hyviä aikeitamme.

"Voimattomuus on mielentila. Jos ajattelet olevasi voimaton, sinä olet", Tom Peters sanoo.

Todellinen syy haluttomuuteen olla henkinen johtaja on pelko: erilaisuuden, leimatuksi tai hylätyksi tulemisen, virheiden, epäonnistumisen, potkujen, pilkan tai naurun kohteeksi joutumisen, omien tunteiden kohtaamisen pelko. Vaikka elämä uomassa tuntuisi kuinka kurjalta, se tuntuu kuitenkin varmemmalta kuin alkaa taistella omien sydänarvojensa puolesta.

Niin kauan kun ihminen pelkää, hän ei uskalla ottaa ensimmäistä ja ratkaisevaa askelta kohti vapautta. Kun ihminen uskaltaa kohdata omat pelkonsa silmästä silmään, hän astuu toiseen maailmaan.

Pelkäämme kuitenkin pelkoa niin, että annamme sen hallita itseämme mieluummin kuin kävelisimme sitä kohti ja tutustuisimme siihen.

Miten erilaista elämä olisikaan, jos ihmiset eivät pelkäisi toisiaan - ja itseään. Kenenkään ei tarvitsisi esiintyä toisena kuin on ja asiat voisi hoitaa asioina.

Tässä aikuisnäytelmässä (Esa Saarisen termi), jota päivästä toiseen toisillemme esitämme, hurja määrä energiaa hukkaantuu pelon ja sisäisen haurauden peittämiseen. Olemme varuillamme ja pelkäämme tulevamme paljastetuksi. Toivomme, että toiset eivät huomaa, että en olekaan se vahva ja varma minä, jota yritän esittää, vaan yhtä hämilläni elämän ihmeen edessä kuin kaikki muutkin.

Ongelmat eivät poistu pakoilemalla

Henkisen johtajuuden asenne edellyttää

• uskallusta nähdä se mitä todella tapahtuu.
• luovuutta pystyä kuvittelemaan se mikä on mahdollista.
• viisautta tehdä sitä mikä toimii.

Tosiasiat ovat usein julmia ja juroja, mutta pakoilemalla ongelmia ei saa pois päiviltä. Pelkonsa voi voittaa yksinkertaisesti tekemällä sitä mitä pelkää niin kauan, että ei enää pelota.

Se mitä nyt tapahtuu on seurausta siitä, mitä aikaisemmin on tehty tai tapahtunut. Paras tapa ymmärtää maailmaa on tutustua siihen uteliaan huipputiedemiehen tutkivalla asenteella. Ei sellaisen, joka yrittää saada maailman toimimaan teoriansa tavoin, vaan tutkijan, joka ymmärtää ja tunnustaa, ettei ymmärrä vielä kaikkea.

Kaikissa asioissa on enemmän kuin silmä ja sielu näkevät. Ajattelumme kutistaa maailman. Havaitsemme kapean kaistaleen äärettömyydestä, joka ei pieneen mieleemme millään mahdu.

Rowan Gibsonin järisyttävässä teoksessa "Rethinking the future" kahdeksantoista johtamisen ykkösnimeä maailmassa mm. Alvin Toffler, Charles Handy, Michael Porter, Warren Bennis, Stephen Covey, C K Prahald, Gary Hamel ja Peter Senge esittävät oman käsityksensä johtamisen tulevaisuudesta.

Tämä hurja joukko on perusasioissa täysin yksimielistä: instituutioiden aika on ohi, ainoa toivomme on nyt ihmisissä, ihmisten aivoissa. Meillä ei ole enää yhtä oikeata vastausta valmiisiin kysymyksiin. Emme tiedä, mikä on oleellista. Teemme valintoja tietämättä tarkkaan mihin ne meidät vievät. Kuljemme terra incognitassa, oudossa, tiettömässä maastossa.

Maailman ongelmat ovat syvät ja syyllisten löytäminen ja nimeäminen on mahdoton tehtävä. Me olemme nyt kaikki yhdessä vastuussa. Jos tämä näky pelottaa, voit ottaa kuusi grogia rauhoittaaksesi itseäsi, mutta ongelma ei poistu. (Ja aamulla sinulla on yksi pikku ongelma lisää.)

Monimutkaisiin ongelmiin ei kerta kaikkiaan ole yksinkertaisia ratkaisuja, mutta voidaksesi ymmärtää monimutkaista sinun on osattava kiteyttää yksinkertaistaa. Koska kohteena on liikkuva maali, Rowan Gibson varoittaa kytkemästä automaattiohjausta päälle. Sen sijaan meidän "ajateltava uudelleen periaatteet, kilpailu, johtajuus, markkinat ja maailma"

Tämän toteutumiseksi tarvitaan uudenlaisia johtajia.

Uuden ajan johtaja "hajauttaa vallan ja demokratisoi strategian ottamalla tulevaisuuden keksimiseen mukaan monipuolisen yhdistelmän erilaisia ihmisiä sekä organisaation sisä- että ulkopuolelta". Näillä ihmisillä "tulevaisuus on luissa ja ytimissä" ja he rakastavat muutosta ja maailman muuttamista. Ennen kaikkea heillä on sisäistetty näky ja liekehtivää intohimoa sen toteuttamiseen.

Muutoksen ydin on usko ihmiseen. Yrityksiä eivät omista ne, jotka ovat sijoittaneet siihen rahansa, vaan ne, jotka ovat antaneet sijoittaneet aivonsa ja ajatteluvoimansa yrityksen käyttöön.

"Vuosia yhtiöiden ylin johto on puhunut ihmisistä tärkeimpänä omaisuuseränä. Heidän on aika herätä huomaamaan, että tämä on todella totta. Heidän yritystensä ainoa tulevaisuuden turvansa on noiden ihmisten aivoissa", Charles Handy sanoo.

Stephen Covey kehottaa johtoa rakentamaan yrityksistään "erinomaisuuden saarekkeita keskinkertaisuuden mereen".

"Jos haluat parantaa tuottavuutta 500 eikä 5 prosenttia, sinun on perusteellisesti muutettava tapaa, jolla ajattelet ihmisistä. Sinun on itse uskottava siihen, että ihmiset ovat tärkein omaisuuserä, mutta sinun on myös saatava ihmiset uskomaan siihen. Sinun on nähtävä tammi terhossa ja ymmärrettävä prosessi, jolla autat terhoa kasvamaan jättiläistammeksi.

Coveyn ajattelussa johto on kuin farmari, joka yrittää luoda ihmisilleen parhaat mahdolliset olosuhteet kasvuun.

"Jos et usko näkymättömiin voimavaroihin ihmisissä, saat vain sellaista suoritustasoa kuin olet tähänkin asti saanut - business as usual."