31. Monta pientä mullistusta

Kun Lasse Kurkilahti 12 vuotta sitten tuli toimitusjohtajaksi Nokian omistamalle rengastehtaalle, hän oli alalla noviisi. Mies tuli aivan erilaiseen taloon kuin on se, jota hän nyt johtaa.

Väliin tarvittiin monta pientä henkistä mullistusta.

Muutokset ovat paljon suurempia kuin äkkiä näyttävät. Nokian Renkaat ei ole maailman suurin rengastehdas, mutta kannattavampaa saa maailmasta hakea. Vuonna 1991 yhtiön liikevaihto oli 606 miljoonaa ja tulos näytti pientä plussaa vain siksi, että ihmiset olivat suostuneet pitämään palkattoman vapaan.

Vuoden 1998 tilinpäätöksessä liikevaihto oli 1,5 miljardia, tulosta tuli 11,7 prosenttia ja henkilöstötyytyväisyys oli noussut vuoden 1991 45 prosentista 88 prosenttiin.

Lukuja katsellessa herää uteliaisuus: mitä ihmettä tehtiin?

Kun kuulee vastauksen, ihmettelee, miksi kaikki johtajat eivät tee samoja muutoksia omassa yrityksessään. Lasse Kurkilahti vastaa hiljaa, nöyrästi, yhtään uhoamatta:

"Eivät ne tajua, mistä on kyse."

Kuinka moni tehtaan johtaja on Kurkilahden tavoin pokkana kävellyt työläisten lakkokokoukseen ja sanonut haluavansa olla paikalla, koska Nokian Renkaiden asiat sattuvat koskemaan häntäkin? Onko yksikään johtaja uskaltanut luvata joukoilleen, että ketään ei sanota irti, vaikka yhtiö tekee tappiota tulee?

Kurkilahti romutti sadan vuoden perinnön, jonka mukaan herrat eivät duunareita kuuntele. Kolme vuotta kesti ennen kuin porukat olivat valmiita toteamaan, että tämä uusi johtaja ei taidakaan olla tekemässä "vuosisadan kusetusta", kuten pääluottamusmies Raino Saari lehtihaastattelussa myöhemmin ihmisten tuntoja kuvasi.

"On tämä nyt ihan eri paikka olla töissä kuin kymmenen vuotta sitten", Saari sanoo äänessään ja ilmeessään ylpeyttä siitä, mitä on ollut mukana synnyttämässä. 2

Helppoa ei ole ollut, eikä maalissa olla vieläkään. Mutta tuloksia katsellessaan kaikki voivat olla tyytyväisiä ja ylpeitä.

Mitä myllerrettiin?

Sama totuus kaikille

Ensitöiksi haluttiin poistaa leirirajat työnantajan ja työntekijöiden väliltä. Kaikkien haluttiin ymmärtävän, että yhteinen kohtalo sitoo yhtiön työntekijät. Jos renkaiden valmistus lopetetaan Nokialla, se koskee kaikkia niitä, joiden palkkapussin kyljessä lukee Nokian Renkaat.

Ns. työntekijät haluttiin mukaan tekemään yhteisiä päätöksiä - parantamaan päätösten sisältöä ja helpottamaan niiden toteutumista omalla sitoutumisellaan. Neljä henkilöstön edustajaa kutsuttiin johtoryhmän kokouksiin kuulemaan juttuja, joita siihen asti oli kerrottu vain johdolle.

Kaikille annettiin nyt pilkulleen sama informaatio. Viime kädessä kyse on Kurkilahden mukaan siitä, luottaako johto ihmisiin niin, että antaa sille kaiken tiedon.

Toiseksi, tiedotusta lisättiin ja siirryttiin "yhden totuuden järjestelmään". Jokaiselle annettiin samanaikaisesti tiedot yrityksen tilasta. Pomot eivät enää päässeet pihtaamaan tietoja, eivätkä tekemään itsestään tärkeitä siksi, että heillä on hallussaan salaista tietoa.

Toimitiloihin asennettiin 40 tv-monitoria, joissa annettiin reaaliajassa tiedot myynneistä, kustannuksista, varastoista ja tuloksista. Huhumyllyltä väheni raaka-aine.

"Yritys ei voi menestyä, jos sillä on monta totuutta", Kurkilahti sanoo.

Kolmanneksi ihmisiä innostettiin vaihtamaan työtehtäviä. Perustettiin resurssipankki, ja ihmisiä kehotettiin hyppäämään ulos työuomastaan. Haluttiin, että ihmiset olisivat monitaitoisia ja oppisivat näin paremmin ymmärtämään kokonaisuutta.

Neljänneksi moninkertaistettiin koulutus. Ensin esimiehet pantiin peiliinkatsomiskurssille, koska he olivat, kuten kaikissa organisaatiossa, kehityksen suuri jarru ja tiedonkulun tulppa.

Ihmisiä kannustettiin tuhannen markan stipendillä osallistumaan mihin tahansa koulutukseen, perehtymään vaikka vatsatanssiin tai esperantoon kansalaisopistossa. Pääasia, että keinolla millä hyvänsä aivo pidetään käynnissä! Tästä tosin luovuttiin sen jälkeen, kun verottaja ei osoittanut ymmärrystä yhtiön perustelulle, vaan katsoi kurssimaksujen maksamisen olevan palkanjatketta.

Viidenneksi ihmisiä kannustettiin tekemään aloitteita. Haluttiin herättää kaikki keksimään keinoja oman työtehon ja onnellisuuden lisäämiseksi. Kirjallisia ehdotuksia tulee vuosittain 10-15/henkilö eli noin yksi joka kuukausi ja neljä viidestä toteutetaan. Parhaat palkitaan ruutikuivalla rahalla. Vuonna 1998 tuli 20133 ehdotusta, joista 77 % toteutettiin. Ehdotuksista maksettiin 885 000 markkaa, mutta niiden tuoma vuosisäästö oli 4,1 miljoonaa markkaa.

Parhaina vuosina ehdotuksia on tullut 15/työntekijä, mutta Kurkilahti muistuttaa, että Japanissa tuotetaan jopa sata ehdotusta vuodessa.

Kirjallisena ehdotukset halutaan siksi, että ne annetaan vakavassa mielessä, eikä esimies voi väistellä velvollisuutta vastata ehdotukseen vakavasti. Suullisesti tehty aloite on helppo tyrmätä lähtöruudussa. Toinen syy on se, että ehdotusten määrää voidaan seurata yksiköittäin ja yksilöittäin.

Siirtyminen osallistavaan johtamismalliin oli seurausta siitä Kurkilahden uskomuksesta, että "ihmisten aloitteellisuus on yrityksen tärkein voimavara". Ehdotusten tekeminen ei ole vain kaikkien oikeus, se on kaikkien velvollisuus silloin, kun yrityksen kehittämistä ei katsota johdon yksinoikeudeksi.

Kuudenneksi, haluttiin luoda tasavertaisuuden ilmapiiri. Tittelit heitettiin hiiteen, toimistokopit muutettiin maisemakonttoriksi ja aloitettiin toimitusjohtajan lounaat, joilla ihmiset saivat kertoa tunnoistaan.

Seitsemänneksi, jokaiselle alettiin maksaa bonusta yhtiön ja oman osaston menestyksestä.

Kahdeksanneksi, alettiin säännöllisesti mitata työtyytyväisyyttä. Tavoitteeksi asetettiin, että töissä tulisi olla vähintään yhtä hauskaa kuin kotona.

Uusi ja omaperäinen tapa selvittää työtyytyväisyyden taso on tehdä ns. ruttuturpamittaus. Ihmiset voivat töihin tullessaan ja kotiin lähtiessään kirjata kellokorttilaitteen yhteydessä olevalle laitteelle senhetkisen mielialansa, henkisen latauksensa tason. Tulokset raportoidaan kaikille sisäisessä tiedotuskanavassa. Jos harmitus kasvaa liikaa, hälytyskellojen pitää alkaa soida sekä ihmisen omassa päässä että talon sisällä.

Jännää ja kivaa

Nokian Renkaissa lähdetään siitä, että jokaisella pitää olla töissä "jännää ja kivaa". Yhtiöllä on neljä päämäärää:

• Tavoitteet ovat korkealla. Huipulle tähtääminen ja entisten ennätysten rikkominen ovat koko ajan johtoajatuksenamme. Tiedämme, että osaamme, ja luotamme sekä itseemme että toisiimme. Emme anna periksi.
• Tekemisen ilmapiiri. Emme jäykistele, vaan keskustelemme tasavertaisesti. Otamme kantaa, teemme ehdotuksia, olemme rohkeita, luovia ja tasa-arvoisia. Murramme latistuksen mankelit ja annamme toisillemme myönteistä energiaa.
• Palkitseminen. Saamme ja annamme kiitosta, kannustusta ja rohkaisua. Saamme myös työstämme kunnon palkan.
• Osaamme ja opimme uutta. Kehitymme koko ajan työssämme ja pyrimme monitaitoisiksi.

Nokian Renkaiden neljä ohjaavaa arvoa ovat asiakastyytyväisyys (Pohjoismaiden tyytyväisimmät rengasasiakkaat), henkilöstötyytyväisyys (jännittävän mielenkiintoinen ilmapiiri), ympäristötyytyväisyys (paranevat mittaustulokset ja vaativammat sertifikaatit) ja omistajatyytyväisyys (maailman kannattavin rengastehdas).

Sanallisesti Nokian Renkaiden päämäärät, arvot ja tapa toimia eivät ehkä paljon poikkea muista yrityksistä, mutta toteutuksessa ollaan toisella tasolla kuin tavanomaiset tehtaat. Kurkilahti kiteyttää asian niin, että isoissa ja pienissä asioissa "toimeenpanossa tosiammattilaiset eroavat viisastelijoista".

"Kyse on paljon siitä, onko johdolla energiaa viedä muutos läpi. Onko maali innostava ja onko se viestittävissä selkeästi? Pomosta joko säteilee energiaa ryhmän jäseniin tai ryhmän energia menee pomon ylläpitämiseen", Kurkilahti sanoo.

Jokaisella saa ja pitää olla mielipiteitä asioista, mutta kun toimeen tartutaan, joukkojen pitää kulkea samaa maalia kohti. Kurkilahden mukaan on tärkeätä, että saadaan nopeasti näyttöä onnistumisesta, koska se hitsaa joukkoja yhteen.

Pomo ei saa kuitenkaan ensimmäistä polttaa hihojaan, jos unelman toteuttamiseen menee enemmän aikaa kuin arveltiin.

"Levitä rauhallisuutta", on Kurkilahden neuvo hätäisille.