3. Pitkä kiri puri

Helmikuussa 1990 kaksi vaitonaista miestä istuu Sport-hotellin baarissa Davosissa. Molempien edessä on viskilasi.

"Ajatteletko samaa kuin minä", toinen kysyy.

"Ajattelen", toinen vastaa.

Hetken päästä pöydän ääressä lyödään kättä päälle.

"Näin tehdään", he toteavat yhdestä suusta.

Jere Lahti ja Eero Rantala, suomalaisen osuuskaupan ykköset, olivat seminaaripäivän päätteeksi viettäneet iltaa hyväntekeväisyyskonsertissa, mutta tällä kertaa musiikkiin oli poikkeuksellisen vaikea keskittyä. Molempien päässä pyöri sama ajatus: nyt pitää yhdistää varastointi ja logistiikka, muuten emme koskaan pärjää Keskolle, jolla on lyömätön yhdistelmä: vikkelät kauppiaat ja volyymietu.

Puheenaihe säästettiin hetkeen, jolloin vaimot olivat menneet nukkumaan. Miehet jäivät hotellin baariin tekemään suomalaisen kaupan historiaa.

Oli ennenkuulumatonta, että kaksi kilpailijaa perustaa yhteisen firman huolehtimaan varastoinnista ja kuljetuksista ja molemmat organisaatiot vastustivat tulisesti typerää yhteistyötä. Lahti ja Rantala kuitenkin toteuttivat päätöksen narinasta välittämättä ja tulivat säästäneeksi seuraavan kymmenen vuoden aikana 4 miljardia markkaa. Jos tuon summan puolittaa, molemmat organisaatiot säästivät kymmenenä vuonna joka vuosi 200 miljoonaa markkaa.

SOK ja Eka olivat tehneet joko tappiota tai huonoa tulosta vuosikausia. Iso tulos ei ollut kummankaan ykköstavoite, mutta liian monen tappiovuoden putki vie selvitystilaan. Ekan se vei, edes 200 miljoonaa vuodessa ei pystynyt ja ehtinyt paikkaamaan tappioita, joita muilla toimialoilla oli syntynyt.

Heinäkuussa 1990 perustettu logistiikkayhtiö Inex oli yksi neljästä tekijästä, jotka Jere Lahden mukaan käänsivät S-ryhmän kehityksen ja nostivat sen vuonna 2005 ohi K-ryhmän päivittäistavarakaupassa.

Käännekohta S:n ruokakaupassa tapahtui vuonna 1990. Sen jälkeen myynti on joka vuosi kasvanut nopeammin kuin markkinat, ja 15 vuodessa osuutta on tullut lisää huikeat 20 prosenttiyksikköä. Vuoden 2005 lopussa S:n markkinaosuus päivittäistavarakaupassa oli 35,9 prosenttia ja on siitä vielä selvästi noussut.

Vuonna 1990 S-verkosto käsitti 763 päivittäistavaroita myyvää kauppaa, joista melkein puolet (376) oli pieniä lähikauppoja. Niillä sai 15,9 prosentin osuuden ruokakaupassa. Markkinajohtajuus tulee nyt 789 toimipisteellä.

S:n huikea nousu herättää syyn hatunnostoon ja muutamia kysymyksiä. Kuinka paljon harppaus huipulle johtui sen omasta erinomaisuudesta ja kuinka suuri osa kilpailijoiden kehnoudesta. Mitä muut tekivät tai jättivät tekemättä, kun S iski?

S on ollut ärhäkkä kaikilla kolmella ruokaketjullaan. S-market on pitkään ollut Suomen suurin ketju. Sen päivittäistavaramyynti on viidennes alan markkinoista, yhtä paljon kuin K-supermarketilla ja K-marketilla yhteensä.

Prisma näytti koko 90-luvun kaksinumeroisia kehityslukuja, mutta Lidlin tulo hiukan hyydytti ketjua ja vuosina 2002 ja 2003 myynti jauhoi paikallaan. Pitkä ja vahva kasvu 90-luvulla nosti Prisman kokonaismyynnissä Citymarketin ohi vuonna 1998. Maxeilta ostetut parisataa miljoonaa myyntieuroa lisäsivät etumatkaa.

Fiksut strategiset valinnat

Pääjohtaja Kari Neilimo näkee tarkalla silmällä ja kuvailee terävällä kynällä S:n nousua 2005 julkaistussa kirjassaan "Oma kauppa". Hän toteaa, että S-ryhmä havahtui sisäisen hajaannuksen aiheuttaman taloudellisen ja henkisen kriisin korjaamiseen vasta pakon edessä.

Kesäkuussa 1983 osuuskauppojen ja SOK:n johtajat kutsuttiin Finlandia-talolle kuuntelemaan S-83:ksi nimettyä rapautuneen ryhmän pelastussuunnitelmaa. Wihurilta saneeraajaksi pestattu pääjohtaja Juhani Pesonen ehdotti mm. osuuskauppojen määrän vähentämisen 183:sta 35:een, luopumista teollisuudesta, aluevarastojen lakkauttamista, organisaatioiden ohentamista ja kannattamattomien kauppojen lakkauttamista.

Neilimon mukaan tuloskehitys saatiin "hämmästyttävän nopeasti oikaistua" ja saneerauksen aikana tehdyt toimenpiteet loivat pohjan, jolle vuonna 1988 aloittaneen uuden pääjohtajan Jere Lahden oli hyvä rakentaa moderni osuuskaupparyhmä.

Uuden S-ryhmän keskeiset neljä peruspilaria eli strategista valintaa (hieno sanavalinta!) olivat Neilimon mukaan kustannustehokkuus, monipuolinen palvelutarjonta, osaamisen kehittäminen ja asiakasomistajalähtöisyys. Latteiden käsitteiden taakse piiloutuu uudenlainen arvopohja ja nerokkaita linjauksia, joita lähdettiin Lahden tahdittamana määrätietoisesti ja kentän vastustusta uhmaten toteuttamaan.

Oleellisia linjauksia olivat viiteen ketjuun (hypermarket Prisma, tavaratalo Sokos, ruokakauppa S-market ja halvat Sale ja Alepa) keskittyminen, panostaminen ruokaan, omien asiakkaiden palkitseminen (Bonus) ja hankinnan tehostaminen (Inex).

Näkemystä ketjujen suunnittelussa haettiin ulkomailta. Prisman konseptin takana on ranskalaista näkemystä ja S-marketin konseptin perustan loi amerikkalainen osaajaryhmä. Sokokset saatiin yhdistelemällä ranskalaista ja englantilaista näkemystä. Prisma osui maaliinsa ensi yrittämällä ja Sokos jo toisena vuonna, mutta S-market alkoi liitää vasta kun sitä hiottiin suomalaisin aivoin.

Lähimyymäläliiketyyppiä pohdittaessa päädyttiin siihen, että koska kyseessä on asiakkaalle yleensä vain täydennysostopaikka, toimivin ratkaisu on laatikkomyymäläksi silloin kutsuttu halpakauppa. Sellainen ryhmään saatiin ostamalla Jussi ja Olli Pajuselta valmis ketju Alepa. Tällä nimellä toimitaan kuitenkin vain pääkaupunkiseudulla, muualla käytetään nimeä Sale.

Osuuskauppojen ei ollut vaikeata valita tästä nelikosta kullekin tontille sopiva liikeidea.

Bonus ja Inex – hyvä pari

Bonus-kortti on monen mielestä ehkä S-ryhmän kauppastrategian kirkkain kruunu, mutta ilman nurinaa ei sekään päätös mennyt läpi. Kun S-etukortti ensimmäistä kertaa esiteltiin osuuskauppojen johtajille, muuan heistä totesi happamasti: "Olen aina tiennyt, että Vilhonkadun herrat (raskaasti vinoileva viittaus pääkonttorin johtajiin) ovat kalliita miehiä, mutta tämä on jo huippu. Nyt meille esitellään tietokoneperusteinen tuloksen tuhoamisjärjestelmä."

Tähän eräs näistä Vilhonkadun herroista vastasi kysymällä yhtä lailla ilkikurisesti:

"Anteeksi, mutta mistä ihmeen tuloksesta toimitusjohtaja puhuu."

Kentän miesten penseys osoitti, miten likinäköisesti vastuussa olevat saattavat katsella tosiasioita ja miten hatarasti osa heistä oli sisäistänyt valitun uuden strategia. Kun Bonus-kortti otettiin käyttöön, luovuttiin työläästä ja kalliista tarjousruletista ja alettiin palkita asiakas siitä, että hän keskittää ostoksensa omistamaansa yritykseen.

Koska palkitseminen tehdään progressiivisesti, molemmat osapuolet hyötyvät. Mitä enemmän asiakas ostaa, sitä enemmän hän hyötyy. Neilimon mukaan sisäisten tutkimusten perusteella voi tehdä myös havainnon, että "mitä enemmän asiakasomistajia palkitaan, sitä paremmin menestyy koko yritysryhmä".

Neljäs nostetta synnyttänyt tekijä oli Lahden mukaan Inexin perustaminen. Sitäkin vastustettiin, joko ennakkoluulojen tai ymmärtämättömyyden takia. Ajateltiin, että eihän kilpailijan kanssa voi liittoutua yhteistyöhön tai että kilpailija hyötyy enemmän.

Yhdessä S-ryhmän strategiset valinnat muodostivat kokonaisuuden, jolla on noustu suomalaisen kaupan huipulle.

Hiltusen vuoro viedä

Jere Lahti oli SOK:n pääjohtajana 15 vuotta. Hänen osuutensa S-ryhmän nostamisessa on erinomaisen taitava työnäyte. Lahden lähtöön ja Kari Neilimon valintaan liitettiin julkisuudessakin näkemyseroja ryhmän tulevaisuudesta. Lahti olisi halunnut varautua ulkomaisten ketjujen tuloon keskittämällä ketjujen johtamista, mutta alueosuuskaupoissa tähän ei vielä oltu valmiita. Pääjohtajan valintakaan ei mennyt Lahden tahdon mukaan. Hänen viidestä ehdokkaastaan kukaan ei kelvannut ja paikalle nousi valintaprosessin vetäjä itse.

Kari Neilimo on kesästä 2002 lähtien johtanut S-ryhmää varmoin ottein ja erinomaisin tuloksin. Yhtä varmaa ei ole se, että kaikki rohkeat rönsyt toiminnan laajentamiseksi näyttävät viisailta vuosienkin päästä.

Monet päätökset ovat hyvin perusteltuja ja linjassa, mutta Suomen Sparin ostamisesta ei seurannut pelkkiä hurraa-huutoja. Spar-kauppiaiden syytöksiä vastuullisuuden puutteesta seliteltiin väkinäisen makuisesti. Kylpylöiden ostamisesta ja pankin perustamisesta tehtyjen päätösten oikeellisuutta voi arvioida vasta vuosien päästä.

Aluelehdissä alueosuuskauppojen johto on helposti saanut äänensä kuuluviin. Iltapäivälehtien revittämät ääri-ilmiöt ovat olleet kiusallisia, mutta eivät kuvasta ryhmän toimintatapoja. Vaikka syyte kaupungin virkamiehen lahjonnasta ei johtaisi oikeuden tuomioon, syytetyt on jo tuomittu kansan mielissä. Vierailusta ilotalossa tai yksityiskohtia Lapin matkojen tarjoilusta ei tuhraa vain epäilyksen alaisia henkilöitä, tahra tulee koko ryhmän pirtaan.

S on omaksunut markkinajohtajan elkeitä, mutta ei ole Suomen suurin vähittäiskauppias. Se hallitsee niitä aloja, joilla toimii eli ruoka- ja maatalouskauppaa, mutta on erikoiskaupassa ainakin toistaiseksi varsin vaatimaton tekijä.

Juhani Pesonen käynnisti kehityksen, jonka Jere Lahti päättäväisesti toteutti. Myynti on kymmenessä vuodessa yli kaksinkertaistunut ja lukusarjan tekemiseen osallistuneet voivat tuntea aitoa ylpeyttä saavutuksestaan. Aika näyttää, miten S etenee: jatkaako se nöyränä huikeata kasvuaan johtotähtenään pääjohtaja Kari Neilimon sanoin ilmaistuna ihmiskasvoisen markkinatalouden ihanne vai alkavatko ryhmän ihmiset inhimillisyyttä osoittaen veltostua oman erinomaisuutensa ihailussa.

Heinäkuussa 2007 valta vaihtuu ja ykköseksi nousee HOK-Elannon toimitusjohtaja Arto Hiltunen. Hänestä leivottiin siellä täällä ykköstä jo Lahden jälkeen, mutta mainiosti ehtii Hiltunen taitojaan käyttää, jos aikoo eläkkeelle SOK:sta jäädä. Odotukset ovat korkealla, sillä edes Hiltusen hyvin tuntevat eivät hänen persoonastaan tai päätöksistään heikkoja kohtia löydä. Häntä arvostetaan sekä kovasta että pehmeästä osaamisesta.