3. Kukko kiekuu Pafoksella

Heinäkuu 1999. Herään Pafoksella hotelli Sofiannan avoimesta ikkunasta kuuluvaan kukon lauluun.

Viikko sitten 90 unenpöpperöistä suomalaista nousi Finnairin aamukoneeseen. Tänä aamuna nuo samat ihmiset heräävät Kyproksen kuumuudessa ajatellen itsestään ja elämästään toisin kuin olisivat seitsemän päivää sitten uskoneet.

Heidän silmiinsä on palannut samanlainen pilke kuin lapsella on hänen astuessaan elämänkoulun ensimmäiselle luokalle. Arjen paineissa tuo pilke alkaa hiipua ja kolhu kolhun jälkeen kosketus elämän ihmeeseen löystyy. Tilalle tulee kyynisempi, kapeampi, kitkerämpi ja katkerampi käsitys ihmisenä olemisesta. Yhä useammin huomaa ajattelevansa, että elämä on taistelua, jossa tappion kalkki tulee tutuksi.

Viikon ajan olemme osallistuneet filosofi Esa Saarisen seminaariin1, katselleet itseämme sisäisesti silmiin ja ottaneet mittaa omista ajatuksistamme. Olemme kysyneet itseltämme sellaista, mitä kukaan ei kiihkeän arkensa keskellä ehdi itseltään kysyä, ja mihin ei koskaan ehdi kunnolla vastaamaan: mikä minä olen, millainen minusta on tullut ihmisenä? Halusinko tulla tällaiseksi, vai tulinko vain? Kohtaloko minua kuljetti vai ajelehdinko olosuhteiden vietävänä? Elänkö minä sellaista elämää, jollaista haluan elää?

Ylös uomasta

Tulin Esa Saarisen Tuloksellisuuden ja upean elämän seminaariin heinäkuussa 1996 hiukan epäluuloisena, mutta uteliaana. Olin valmis syttymään, mutta en kuvitellut sisältäni löytyvän tutkimattomia mantereita.

Seminaariviikon aikana heittäydyin muiden tavoin tutkimaan itseäni ihmisenä, ajatteluni lukkoja ja oletuksiani olemisesta. Yllätyin aika lailla huomatessani, miten elämä oli imaissut uomaansa ja ajatukset olivat alkaneet junnata paikallaan. Olin antanut elämän kuivua ajatuksissani ja alkanut katsella elämää kaventavien linssien lävitse. Olin niin tottunut kutistettuun kuvaan, että näin vain sen.

Palasin Pafokselta innosta puhkuen. Olin opiskellut johtamista kauppakorkeassa ja kymmenillä kursseilla, toiminut esimiehenä 15 vuotta, mutta vasta nyt tajusin, että johtamisen historia on ihmisen alistamisen historiaa. Ihmisten johtamisessa on edelleen järkyttävän paljon samaa eriarvoisuuden henkeä, jolla vallanhaltijat ovat kautta vuosisatojen perustelleet oikeuttaan pitää orjia. Ihmisen arvo määräytyy monissa organisaatioissa edelleen enemmän aseman ja tehtävän kuin aikaansaannosten ja osaamisen perusteella. Nöyryyttämiseen on totuttu niin, että sitä on vaikea huomata, jos sattuu olemaan sen harjoittaja eikä kohde.

Kun Pafoksen seminaarin sytyttämät ihmiset energisinä palaavat työhönsä, he näkevät oman elinympäristönsä uusin silmin. Jotkut alkavat vakaumuksestaan vakuuttuneina saarnata oppimaansa toisille - siitäkin huolimatta, että Saarinen nimenomaan siitä varoittaa. Näin he tulevat käynnistäneeksi vastavoimat, jotka haluavat ottaa luulot pois harhaoppiin hurahtaneelta.

Monilla työpaikoilla on niin paljon tuskaa ja ahdistusta, pahaa oloa ja piittaamattomuutta, että yksi pieni innostuksen liekki ei paljon lämmitä. Jotkut taistelevat aikansa, alistuvat ja vaipuvat ehkä lopulta apatiaan tai tyytyvät vain katselemaan unia paremmasta.

Kukaan ei halua tehdä työtä kutistavassa ja kuristavassa ilmapiirissä. Miksi me silti suostumme elämään näin? Miksi emme yhdessä päätä toimia toisin? Me ihmiset olemme todella taitavia rakentamaan siltoja, lentokoneita, temppeleitä, tiskikoneita, vetypommeja ja kännyköitä, osaamme kirjoittaa muistioita, piirtää, lausua runoja ja huvittaa toisiamme, mutta emme pysty rakentamaan ihmisistä yhteisöä, jossa kaikki voisivat toimia luovasti, elää innostuneina ja synnyttää ihmeellisiä asioita.

Herätessäni Pafoksen kuumassa aamussa oivallan, että syy ei ole ihmisissä yksilöinä, vaan tavassamme toimia yhdessä ja ajatella itsestämme ja työstämme. Yleiset käsityksemme työstä ja ihmisestä ovat korostaneet vääriä asioita ja ovat vakavalla tavalla tekemässä tuhoa työelämässä.

Hyvin menee, mutta tuntuu pahalta

Suomalainen talvi. Kun astun ulos bussista, käteeni työnnetään ilmainen uutislehti. Liikennevaloissa seisoessani luen lehdestä, että satoja ihmisiä on poltettu elävänä sisäisten riitojen repimässä Algeriassa.

Puistattaa.

Katselen hahmoja, jotka kulkevat kohti työpaikkojaan. Mietin, millaisissa tunnelmissa heidän työpäivänsä alkaa tänään, tammikuisena tiistaiaamuna. Kuinka paljon paremmin elämä onkaan kuin niillä miljoonilla maailman ihmisillä, jotka tämänkin päivän viettävät nälässä ja pelossa.

Mutta ovatko ihmiset onnellisia? Iloitsevatko he työpaikoistaan menestyvien yritysten palveluksessa? Nauttivatko he saadessaan olla terveitä ja elinvoimaisia? Innostuvatko he haasteista, joita työ heille tuo, vai kiroavatko mielessään loputonta kiirettä ja tekemättömän työn taakkaa?

Harvoin tapaa ihmisiä, jotka olisivat poskettoman innoissaan työstään. Helposti mieleen nousevat ne kymmenet ihmiset, jotka ovat apean tuskaisesti valittaneet työnsä ankeutta, esimiestensä älyttömyyttä ja työkavereidensa keljuutta.

Yrityksillä menee lujaa. Myynnit kasvavat ja rikotaan tulosennätyksiä, osakkeiden arvo nousee kohisten, mutta tehtaissa ja toimistoissa ihmiset kituvat. He kokevat, että työtä on liikaa, heidän panostaan ei todella arvosteta eivätkä he saa näyttää mihin pystyisivät.

Useimmat tekevät työnsä tunnollisesti, mutta väkinäisesti, ja odottavat iltaa tai kesää tai lomaa päästäkseen elämään. Osa jaksaa ylennyksen tai paremman työpaikan toivossa, osa näkee innostavia unia varhaiselle eläkkeelle pääsystä.

Kolme tuoretta tutkimusta paljastaa, että kauhutarinat työpaikoilta eivät ole pelkkää pahansuopaa kuvitelmaa.

Yli puolet suomalaisista (55 %) työssäkäyvistä sanoi aiheesta tehdyssä tutkimuksessa2 havainneensa itsessään oireita vakavasta tai lievästä työuupumuksesta. Määrä saattaa todellisuudessa olla tätäkin suurempi, sillä kaikki eivät tunnusta tai tunnista aamuapeuttaan, kireyttään, äreyttään, kriittisyyttään ja kyynisiä kommenttejaan oireiksi työväsymisestä.

Toisessa tutkimuksessa 44 prosenttia naisista ja joka kolmas mies sanoi joutuneensa työpaikkakiusaamisen kohteeksi. 3 Monet ovat niin tottuneita huonoon kohteluun, että eivät valita.

Kolmannessa tutkimuksessa selvitettiin työhön sitoutumista eri Euroopan maissa. Suomi oli maiden välisessä vertailussa keskivaiheilla, mutta puhuttelevampi oli se tieto, että vain 39 prosenttia työntekijöistä koki olevansa motivoitunut ja sitoutunut työhönsä ja sen arvoihin ja tavoitteisiin. Melkein puolet vastaajista oli siis vieraantuneita, välinpitämättömiä tai kriittisiä. He tekivät työnsä, mutta työ ei heitä sytytä. 4

Jotakin on pielessä työssä, sen tekijöissä tai sen teettäjissä. Yritykset tekevät tulosta, mutta ihmisillä ei mene yhtä hyvin. Arki ja unelma ihmisarvoisesta toimintakulttuurista tuntuvat tutkimusten valossa olevan valovuoden etäisyydellä toisistaan.

Tauti tiedossa, lääkkeet lopussa

Uutinen sadoista elävänä poltetuista ihmisistä on helppo ohittaa, koska se ei ole joka päivä silmiemme edessä. Mutta kun sadat ystäväsi kärsivät ja kuihtuvat tehdessään työtä, et pääse pakoon. Se näkyy, kuuluu ja tuntuu joka päivä.

Työssä kituminen tulee vastaasi verovirastossa, Esson kassalla, kirjastossa, kaduilla, konserteissa, kaupan käytävillä, se on lehdissä ja television viihdeohjelmissa. Siltä voi yrittää sulkea silmänsä, mutta se ei mihinkään katoa. Pahoinvoivat ihmiset oireilevat tuhansin tavoin ja levittävät ahdistustaan kaikkiin ilmansuuntiin.

Usein kuulee työssään tuskastuneen ja pahoinvoivan ihmisen toteavan, että talon johto ei tajua ihmisten ahdistuksen määrää ja tilanteen vakavuutta.

Saattaa olla, että kaikki pomot eivät todella tiedä tiiminsä taistelutahdon ja työväsymyksen astetta. Pomo voi olla reagoimatta ihmisten väsymiseen monesta syystä.

• Piittaamattomuus. Hän ei välitä ihmisten tunnelmista, koska hänelle riittää, että vastuualueen numerot pysyvät budjetin raameissa ja hän itse saa säilyttää paikkansa.
• Ymmärtämättömyys. Työväsymystä voi olla vaikea huomata. Ilmiö on monimutkainen. Vaikeasti havaittava se on siksi, että vain pieni osa ihmisen tunteista näkyy päälle. Ihmiset näyttelevät normaalia, vaikka ihon alla kiehuu. Kaikilla ei ole toisten ihmisten tunteiden tunnistamiseen tarvittavaa nuottikorvaa. He kyllä kuulevat soittoa, mutta eivät tunnista kappaletta.
• Haluttomuus. Pomo voi olla sitä mieltä, että työntekijän uupumus asia ole pomon asia vaan ihmisen oma syy. Sitä paitsi, taistelu vaatii aina veronsa. Heikot sortuu, vahvat jatkaa. Esimies katsoo, että hänet on palkattu voittamaan sota eikä hoivaamaan haavoittuneita.
• Vastuun väistäminen. Väsymyksen voi laittaa väsyneen yksilön omaan piikkiin sillä perusteella, että kaikki eivät uuvu kesken matkan. Johtaja voi ajatella, että koska väsymyksen syy ei ole yksin hänen, vastuukaan ei ole yksin hänen. Jokainen lakaiskoon roskat omilta rappusiltaan. Se huutaa, johon sattuu. Vaivojen valitteluun ja haavojen hoitamiseen on yrityksessä työterveyshuolto. Jos kotikonstit eivät riitä, pitää pyytää apua ammattiauttajalta eikä esimieheltä.
• Kyvyttömyys löytää ratkaisua. Pomo näkee ongelman, mutta ei yksinkertaisesti tiedä, miten hän voisi sen ratkaista. Esimiehen vastuulla on ensisijaisesti se, että työt on tehtävä, eikä lisää väkeä saa lisää palkata. Tauti on kyllä tiedossa, mutta lääkkeet lopussa. Kaikkien on vain venyttävä.

Hurmos vai helvetti?

Yksikään esimies ei kuitenkaan pääse pakoon työuupumuksen ja innottomuuden ongelmaa. Jokainen pomo on kahdella tavalla vastuussa ihmistensä työkunnosta.

Ensiksikin, jokainen pomo vaikuttaa johtamisellaan siihen millaisessa hurmoksessa tai helvetissä hänen kanssaan työskentelevät kokevat olevansa työssään.

Toiseksi, se jolla on vastuu tuotoksista, on vastuu panoksista. Esimiehen tehtävä on katsoa, että syntyy se mitä ollaan tekemässä ja väsynyt porukka ei pysty tekemään hyvää työtä.

Fiksu pomo ei ota ihmisten työkyvystä huolehtimista omalle vastuulleen pelkästään siksi, että hän haluaa ajatella ja toimia inhimillisesti, vaan siksi, että hän haluaa pitää tuotantokoneiston hyvässä kunnossa. Hän haluaa ymmärtää väsymyksen syyt voidakseen poistaa sellaiset syyt, jotka ovat poistettavissa.

Työuupumus on siis kahdella tavalla johtamisongelma. Huono johtaminen toisaalta synnyttää väsyneitä ihmisiä, toisaalta johtaja joutuu vastaamaan väsymyksen seurauksena syntyvästä huonosta työn laadusta ja tuloksesta.

Työssä jaksaminen on isompi juttu kuin usein ymmärretään. Ongelman suuruuden näkee kirkkaimmin vasta silloin, kun sitä yrittää ratkaista. Silloin paljastuu, miten kaikki asiat kietoutuivat ja kytkeytyvät toisiinsa niin, että syitä ja seurauksia on vaikea erottaa toisistaan. Helppoja ratkaisuja hakeva joutuu pettymään tai päätyy pettämään itseään.

Keskustelussa työuupumuksesta on kolme kummallisuutta. Ensiksikin se, että uupumus nähdään yksilön ongelmana, jopa henkilökohtaisena heikkoutena eikä koko työyhteisön sairauden oireena.

Toiseksi sitä, että asiasta tuntuvat olevan eniten huolissaan ne, jotka näkevät seuraukset eivätkä ne, joiden tulisi poistaa syy päiviltä. Työterveyslääkärit ja -hoitajat tekevät arvokasta työtä uupuneiden auttamisessa, mutta eivät voi poistaa taudin aiheuttajia. Työhalun ja -kyvyn menettäneiden ihmisten esimiesten ja työkavereiden pitäisi havahtua ilmiön edessä.

Kolmas outous on se, että uupumusta lähestytään perisuomalaiseen tyyliin negatiivisesti, syyllisiä etsimällä ja syyllistämällä.

On täysin kohtuutonta leimata työnsä ääreen uupunut yksin syylliseksi kohtaloonsa silloin kun työ on organisoitu huonosti. Yhtä kohtuutonta on osoittaa syyttävä sormi piiskuriesimieheen, jotka yksisilmäisen tulosuskontonsa takia juoksuttavat jäniksiä henkihieveriin.

Ihmiset eivät uuvu työn määrästä, vaan sen taakasta. Itsensä voi puurtaa uuvuksiin silkkaa tyhmyyttään tai kunnian ja ahneuden himossa, mutta usein taustalla on vääristyneitä käsityksiä vallasta, ihmisenä olemisesta, yhteistyöstä ja työstä yleensäkin.

Jos valta ymmärretään oikeudeksi komentaa toista eikä mahdollisuudeksi vapauttaa ihmisiä, jota se myös sanakirjan mukaan on, syntyy pelkoa ja painetta, jonka alla ihmiset alistuvat, kutistuvat ja menettävät elinvoimaansa.

Jos pomo tuijottaa liikaa tulostauluja ja liian vähän ihmisten ilmeitä ja uurteita, hän ei näe ihmisten hätää eikä kuule hätähuutoja, ainakaan ajoissa. Perinteisessä johtamisessa ihanne oli ihminen, joka teki työnsä hiljaa hyristen, topakan tehokkaasti ja turhia tunteilematta.

Kuin rutistettu rusina

Alistamalla johdetuista ihmisistä tulee apaattisia ja innottomia. He tekevät työnsä tunnollisesti, mutta hakevat sisällön elämäänsä työn ulkopuolelta.

Tästä seuraa kaksi asiaa. Ensiksikin ihminen ei pääse työssä toteuttamaan itseään riittävästi. Toiseksi syntyy vaikeasti sovitettava ristiriita työn ja vapaa-ajan välillä. Lopputuloksena ihminen repii itsensä ja menettää hitaasti otteen molemmista sillä surullisella seurauksella, että ei viihdy työssä eikä elämässään.

Johtaminen ei saisi olla ihmisten uuvuttamista tulosten tähden. Sen tulisi olla ihmisten elinvoiman vapauttamista, sisäisen liekin sytyttämistä, loputonta innostamista, hänen auttamista oman potentiaalinsa näkemisessä.

Ihmisten juoksuttaminen porkkanan perässä tai piiskan pelossa on komentokulttuurin jäänne. Tyyli ei toimi aikana, jona hyvän työn tekeminen edellyttää jokaiselta ihmiseltä luovuutta, valmiutta äkkikäännöksiin, kykyä kantaa vastuu, lähes loputonta venymistä, asioiden arvottamista ja viisautta tehdä valintoja.

Ratkaisevaa ei ole se, mitä ihminen osaa yksilönä tehdä, vaan se, mitä hän saa itsestään irti toimiessaan toisten kanssa. Työ on yhdessä tekemistä, ja jos ihmiset yhdessä toimiessaan kuluttavat toistensa voimia sen sijaan, että innostavat ja antavat toisilleen energiaa, syntyy uupumusta, väkinäistä tekemistä ja heikkoja tuloksia.

Leiterin ja Robichaudin tutkimuksessa5 todettiin kuusi tekijää, jotka masentavat ja rusentavat ihmisiä työpaikoilla:

• Liikaa työtä. Työtaakka nousee kohtuuttomaksi henkilöstösupistusten tai kasvun seurauksena. On liian vähän ihmisiä tekemässä yhä vaativampia tehtäviä.
• Itsenäisyyden puute. Ihmiset kahlitaan tyhmillä säännöillä kankeisiin työtapoihin. Ihmiset turhautuvat, kun heidän ei anneta vaikuttaa omiin työolosuhteisiin ja muuttaa rutiineja. Tämä tulkitaan viestiksi johdolta: ette ole tarpeeksi fiksuja pystyäksenne päättämään omista asioistanne.
• Laiha korvaus. Kovasta työstä saa liian pientä palkkaa. Tämä liitettynä siihen, että palkka on sama riippumatta siitä tekeekö työn hyvin vai sinne päin. Jos johto kaiken kukkuraksi saa hillittömiä palkkioita vain siksi, että ei jakseta keksiä oikeudenmukaisia keinoja ulottaa tulospalkkausta kaikille tuloksen tekemisessä ansioituneille.
• Yhteyksien puute. Työ muuttuu yhä yksinäisemmäksi. Organisaatioita muutetaan jatkuvasti, työystävät vaihtuvat koko ajan. Työn ihmissuhteet jäävät pinnallisiksi.
• Epäoikeudenmukaisuus. Ihmisten epäreilu kohtelu synnyttää katkeruutta. Ylin johto nostaa huimia optioita samalla kun työntekijöiden palkat on jäädytetty ja henkilöstöä supistetaan tai pätevät tyypit jäävät paikoilleen rangaistuksena suorasanaisuudestaan tai -selkäisyydestään, mutta silmää palvovia pyrkyreitä palkitaan nostamalla heidän herrain kerroksiin nuoleskelemaan isompia ahtereita.
• Arvoristiriidat. Ihmiset joutuvat venyttämään sydämen arvojaan voidakseen tehdä työtään, valehtelemaan asiakkaille, rikkomaan turvallisuusmääräyksiä, petkuttamaan, juonittelemaan säilyttääkseen paikkansa.

Jokainen ongelma-alue on iso yksinään, mutta vaikuttaessaan yhdessä niistä tulee aikapommi, joka saattaa räjähtää arvaamattomin seurauksin.

Tunnesokea johtaja uuvuttaa ihmiset

Kun Robert E Kaplan tutki menestyneitä johtajia, hän löysi heistä useita ominaisuuksia, jotka johtavat ihmisten riistokäyttöön. Kaplan kutsuu näitä kunnianhimoisen ja yli-innokkaan johtajan ominaisuuksia sokeiksi pisteiksi. 6

Sokeita pisteet ovat arvatenkin siksi, että johtaja ei usein itse havaitse niitä itsessään.

• Hillitön kunnianhimo. Halu voittaa ja vaikuttaa erehtymättömältä. Liioittelee omaa arvoaan ja merkitystään, kerskailee ja on ylimielinen, jakaa ihmiset ystäviin ja vihollisiin.
• Mahdottomat tavoitteet. Piiskaa ihmisiä epärealistisilla tavoitteilla ymmärtämättä mikä on tavoitteeseen pääsyn inhimillinen hinta.
• Työhulluus. Uhraa koko elämänsä työlle ja polttaa itseään hiipuvaksi hiillokseksi.
• Orjapiiskurin otteet. Teettää tolkuttomasti töitä muilla, holhoaa ja sekaantuu asioihin, kohtelee ihmisiä tylysti ja piittaamattomasti.
• Vallanhimo. Käyttää kaikkia hyväkseen, haalii valtaa itselleen ja nauttii sen käytöstä.
• Pätemisen tarve. Ottaa kunniaa muiden tekemisistä ja syyttää virheistä toisia.
• Ulkoisen ylikorostaminen. Haluaa asioiden näyttävän hyvältä, ihannoi aineellista menestystä.
• Täydellisyyden tarve. Ei voi myöntää virheitään eikä heikkouksiaan. Raivostuu kritiikistä tai ei halua kuulla sitä.

Innon ja onnen vaalimista

Ihmisten johtaminen on muuttumassa monella tavalla. Johtajan taidoista tärkeimpiä eivät enää ole tiukkuus ja kuuluva komentoääni, vaan kyky syttyä ja sytyttää erilaiset ihmiset tekemään hyvää työtä yhteisen tavoitteen toteutumiseksi. Esimiehenä oleminen ei ole ihmisten kaitsemista ja karsinoimista, se on ihmisistä välittämistä ja kohtelemista yksilöinä niin, että he suostuvat tekemään sen mihin pystyvät.

Johtajan tehtävänä ei ole tehdä itsestään tärkeätä, vaan saada ihmiset kokemaan työn tekeminen tärkeänä ja palkitsevana. Johtaminen ei ole sitä, että sormella näytetään suuntaa ja ihmisiä tönitään ja tyrkitään eteenpäin. Pomon tulee pystyä luomaan työskentelyolosuhteet, jossa ihmiset tuntevat ylpeyttä työpaikastaan ja työnsä tuloksista ja voivat kasvaa tehtävissään täyteen mittaansa.

Komentokulttuuri on katoamassa, koska se ei kykene saamaan ihmisiä innostuneiksi. Tilalle tulee kukoistuskulttuuri, jossa onnelliset ihmiset tekevät innostuneina työtä toisille ihmisille.

Kukoistus on ihmisten ehdoilla rakennettua menestystä. Kukoistuksen rakentaminen lähtee siitä, että ihminen on tunneolento, ei tietokone, joka oikein ohjelmoituna tekee halutut tehtävät. Viisaasti johdetut ihmiset haluavat tehdä hyvää työtä ja viihtyvät työssään.

Monet tässä kirjassa esiteltävät huippuyritykset ovat osoittaneet, että huimin taloudellinen menestys syntyy ihmisten kunnioittamisesta ja ihmisluonnon syvästä ymmärtämisestä, ei rahan ahneudesta ja ihmisten alistamisesta. Ihmisistä lähtevä yrityskulttuuri rakentuu periaatteille, joissa ihminen on sijoitettu liiketoiminnan ytimeen. Lähtökohta on toinen kuin niissä talouden ja johtamisen kirjoissa, joissa koko yritystoiminnan ydin on tuloksen tekeminen omistajille.

Yrityksen on tehtävä hyvää tulosta pysyäkseen pystyssä ja voidakseen panostaa ihmisiin, mutta tuloksen tekeminen ja ihmisistä välittäminen eivät ole ristiriidassa keskenään. Parhainta tulosta tehdään ihmisten avulla, ei heidän kustannuksellaan. Huonosti johdetuista ihmisistä ja huonosti kohdelluista asiakkaista ei loputtomasti irtoa hyvää tulosta. Pomosta, joka ei tätä tajua, ei ole todelliseksi tuloksentekijäksi.