29 Nostotöissä tarvitaan jokaista

Kun Jan Carlzonista 40-vuotiaana tuli SAS:n toimitusjohtaja, hänellä oli näyttöä kahden yrityksen nostamisesta. Ensin nousi Vingresor, sitten Linjeflyg uusiin korkeuksiin.

SAS oli ollut 17 vuotta hyvää tulosta tekevä yritys, mutta sitten sukellettiin. Kun Carlzon joulunpyhinä 1980 pohdiskeli keinoja yhtiön nostamiseksi, hän ymmärsi, että ainoa tie oli kasvattaa myyntiä. Kustannuksia oli karsittu niin, että "luu oli jo näkyvissä", Carlzon kuvailee kirjassaan "Pyramidit nurin".

SAS oli menettänyt markkinaosuutta ja palvelukuva oli heikentynyt. Tavoitteeksi asetettiin yksinkertaisesti tulla "tulla parhaaksi lentoyhtiöksi liikematkustajan näkökulmasta". Joka ikinen toimi arvioitiin uuden liikeidean valossa. Löydettiin paljon turhaa ja paljon sellaista, mihin piti panostaa.

Maaliskuun 2. päivänä 1981 yhtiön hallitus näytti suunnitelmalle vihreätä valoa suunnitelmalle. Jokaiselle yhtiön 20000 työntekijälle jaettiin pieni punainen kirja, jonka nimi oli "Nyt alkaa taistelu". Keväällä tehtiin kolmen vuoden suunnitelma ja kesällä tehtiin ehdotukset toimenpiteistä, joilla yhtiö saadaan kääntymään; 147 erilaista projektia, jotka edellyttivät 250 kruunun investointeja ja 60 miljoonan käyttökustannuksia.

Palvelutehtävissä toimivia ihmisiä alettiin kouluttaa.

"Kurssien sisällöllä ei ollut suurta merkitystä. Tärkeätä oli, että yrityksessä panostettiin aikaa ja voimavaroja palvelutoiminnassa oleviin ihmisiin. He eivät koskaan aikaisemmin olleet saaneet osakseen niin paljon huomiota ja arvostusta. Yhtäkkiä he olivat kaiken keskipisteenä!"

Samalla karsittiin toimintoja, jotka eivät sopineet uuteen liikeideaan, erityisesti hallintoon liittyvää työtä.

"Halusimme, että kukin alkaisi heti töihin omalla tontillaan ja ottaisi vastuun. Olimme vakuuttuneita, että jokaisella oli jokin oivallus siitä, miten hän voi kantaa kortensa kekoon."

Tulosparannus oli ällistyttävä. Tavoitteena oli 113 miljoonan kruunun parannus, mutta jo ensimmäisenä vuonna tulos parani 445 miljoonalla, vaikka koko alan tappio samanaikaisesti oli IATA:n mukaan 2 miljardia dollaria.

Miksi onnistuttiin?

Carlzonin mukaan kolmesta syystä.

Ensiksikin, uusi liikeidea oli niin lähellä henkilöstön omaa arvioita tilanteesta, tarpeista ja ratkaisuista, että sitoutuivat päätöksiin.

Toiseksi, vastuu tuloksesta ei enää ollut yhdellä, se hajautettiin viimeiseen lentolinjaan asti.

Kolmanneksi, markkinat hyväksyivät muutokset.

Sielu sanojen tulkiksi

Carlzon korostaa, että ei ole olemassa joukkoa, joita voisi nimittää SAS-asiakkaiksi.

"Jokainen asiakas on yksilö ja haluaa tulla kohdelluksi sellaisena. Siksi palvelun on ehdottomasti oltava yksilöllistä."

Ihmisten arvio SASista perustuu kokemuksiin, joita he saavat ollessaan kosketuksissa SAS:n ihmisten kanssa. Tämän lisäksi ovat ne ihmiset, jotka ovat asiakkaan näkymättömissä, koneen kapteenit, miehet rampilla huolehtimassa matkatavaroista, teknikot jne.

Asiakas kohtaa matkansa aikana viisi SAS:laista ja kontaktin kesto on 15 sekuntia kerralta.

"SAS on 50 miljoonaa 15 sekunnin pätkää. Vastuu on annettava niille ihmisille, jotka ovat SAS näinä lyhyinä hetkinä. Jos heidän on hankittava päätös jostakin ylempää, nuo sekunnit ovat taakse jäänyttä elämää jo kauan ennen kuin olemme ehtineet reagoida", oli Carlzonin johtopäätös.

"Jokaisen on oltava oma pomonsa, oltava vastuussa omasta tilanteestaan. Kaikki muut mallit ovat käytännössä mahdottomia."

Carlzon oli ensimmäisiä liikkeenjohtajia, joka tulisesti puhui Uuden Johtamisen puolesta. Todellinen johtajuus edellyttää Carlzonin mukaan sitä, että johtaja pystyy siirtämään oman innostuksensa ja vakaumuksensa muihin. Hän ei arvosta sellaisia johtajia, jotka suureen ääneen julistavat aikovansa säilyttää ja vaalia edeltäjiensä perintöä.

"Minulle johtaminen merkitsee edellä kulkemista ja sillä tavoin suunnan näyttämistä muille - paikoillaan oleminen ei voi olla mikään suunta, olipa paikka miten makea tahansa. Kun toimeensa astuva johtaja lupaa, ettei työntekijöiden tarvitse pelätä muutoksia, kaikkien on syytä olla peloissaan. Ikään kuin ympäristömme ei muuttuisi!"

Carlzon teki pienen punaisen kirjan, jossa yksinkertaisin termein ja vertauksin kuvattiin henkilöstölle, mihin pyritään. Yksinkertaisuuden vaade pätee sekä sisäiseen että ulkoiseen markkinointiin.

"Sen, joka haluaa saada aikaan osallistumista ja vastuunottoa, on käytettävä sanoja, jotka vastaanottaja ymmärtää ja voi omaksua. Ei ole olemassa liian yksinkertaisia sanoja! Mitä ikinä tehdäänkin, se on tehtävä niin selkeästi ja ymmärrettävästi, että markkinat heti tajuavat, mistä on kysymys, muuten rahat menevät hukkaan."

Saadakseen sanomansa perille johtajan on annettava myös itsestään.

"Näyttelijä ei voi kiivetä lavalle vain puhumaan sanansa. Voidakseen vaikuttaa yleisöön hänen on valjastettava sielunsa sanojensa tulkiksi. Innostusta on mahdotonta näytellä."

Mittareita ja mustikkasoppaa

Muutoksen johtamisessa on Carlzonin mukaan muistettava kolme asiaa. Ensiksikin, on pystyttävä mittaamaan suoritustaso. Muuten sille ei voi asettaa tavoitettakaan.

Arlandan kentällä laukkujen pakkaus ja purkaminen suoritetaan nopeammin kuin useimmilla lentokentillä, koska miehet ovat yhdessä päättäneet ylläpitää erittäin korkeata palvelutasoa.

"Emme voi vaatia, että lastaajat pystyisivät loputtomasti pitämään yllä erinomaisen korkeata tasoaan, jollemme aseta tavoitetta ja anna heille tilaisuutta kertoa, mitä resursseja he tarvitsevat siihen päästäkseen."

Miesten on myös saatava tietää, ovatko he onnistuneet, heidän on saatava kuittaus ottamastaan vastuusta. Tarvitaan mittausjärjestelmä, joka osoittaa kuinka monen prosentin päässä he ovat tavoitteesta. Mittaamisesta tulee välikappale, jonka avulla heidän esimiehensä voi antaa heille kiitosta ja kritiikkiä, mutta se on myös työkalu etulinjan ihmisille itselleen. He voivat valvoa, että voimia ei käytetä muuhun kuin oleelliseen.

Toiseksi, on sallittava virheet.

"Jos halutaan, että jokaisella on oikeus omiin ideoihin ja toimenpiteisiin, täytyy myös virheiden tekeminen sallia. Vain nukkuessaan ihminen ei tee virheitä."

Virheiden tekemisen pelon oireet ovat halu delegoida päätöksiä ylöspäin, takaisin esimiehelle. Kun virheitä sattuu, ihmiselle voi antaa rangaistuksen tai opastusta. Rankaiseminen johtaa passivoitumiseen, opastaminen kehittymiseen ja oppimiseen.

"Kaikille byrokratioille on tyypillistä, että vain virheisiin kiinnitetään huomiota. Hyvästä suorituksesta kukaan ei sano mitään. Jos ei tee mitään kukaan ei sano silloinkaan mitään. Jokaisella on tarve kuulla joltakin toiselta - esimieheltä, asiakkailta, kaverilta, tehneensä hyvää työtä. Kiitos vapauttaa energiaa, mutta vain jos se on oikeutettua. Aiheettomaksi koettu kiitos tuntuu lähinnä loukkaukselta."

Yhtä haavoittavaa saattaa Carlzonin mielestä olla, jollei kukaan pane merkille, että asiat ovat menneet huonosti jo jonkin aikaa.

Kolmanneksi, ihmisiltä ei voi vaatia vain taistelua.

"Matkan varrella pitää olla kojuja ja mustikkasoppaa. Pitää sallia siirtyä ladulta hetkeksi syrjään vetämään henkeä kaikessa rauhassa, saada jotakin kiitoksen tapaista."

Vanha tapa johtaa ei Carlzonin mielestä antanut ihmisille mahdollisuutta ymmärtää asioiden yhteyksiä. Heille ei osoiteta minkäänlaista kunnioitusta eikä anneta mitään vastuuta.

"Näin meistä kehittyy vastahakoisia sivullisia. Johtamisessa on kysymys ihmisten innostamisesta kohti sellaista yhteistä tärkeää tavoitetta, johon enemmistö voi samaistua."

"Ihminen ei voi oikein hyvin jos hän päivästä toiseen vain tekee esiin tulevat työt, menee kotiin nukkumaan ja tulee taas seuraavana päivänä toistamaan saman rutiinin. Jokaisen on voitava tuntea itsensä tarpeelliseksi. Onko mitään alentavampaa kuin olla virattomassa virassa."

Ei kuitenkaan pidä lähteä keksimään keinotekoisia palkitsemiskeinoja. On hyvä muistaa, että palkinnoista paras on sisäinen tunne hyvin tehdystä työstä, raportti, joka kertoo tavoitteen toteutuneen.