21. Asiakas huutaa hiljaa

Kun irlantilainen Feargal Quinn marraskuussa 1960 avasi pienen ruokakaupan Dundalkissa, Dublinin lähellä, hän alkoi toteuttaa oppia, jonka oli saanut työskennellessään kesälomillaan isänsä Eamonn Quinnin lomakeskuksessa. Kaksi vuosikymmentä Quinn tunsi olevansa outo lintu alalla, sillä kukaan muu ei tuntunut uskovan ja toimivan samoin kuin hän.

Red Island -lomakeskuksessa asuvat maksoivat oleskelustaan kiinteän täysihoitomaksun, johon sisältyi matkat, ateriat, majoitus ja huvitukset. Kuvetta ei tarvinnut kaivaa koko loman aikana.

Ei ollut mitään keinoa saada enemmän tuloja vieraista, mutta silti lomakeskuksen väki teki kaikkensa onnistuakseen tarjoamaan heille unelmien loman. Miksi?

Siksi, että heidän haluttiin loman lopussa olevan niin tyytyväisiä lomaansa, että he tulisivat varmasti takaisin myöhemmin kuin bumerangi.

Red Islandissa oli myös lahjomaton mittari, jolla onnistumista pystyttiin tarkasti arvioimaan - uusien varausten määrä. Parhaina viikkoina saatiin viisikymmentä varausta seuraavalle vuodelle, huonoina vain kymmenkunta.

Koska Quinnin liike-elämän tuntemus rajoittui kokemuksiin isän yrityksessä, hän oletti, että kaikissa yrityksissä toimitaan näin. Hän sai kuitenkin pian nähdä, että näin ei ollut. Onnistumista ei arvioitu asiakastyytyväisyyden, vaan toteutuneen myynnin perusteella. Yritykset eivät tienneet, kuinka tyytyväinen asiakas todella oli, eivätkä ne olleet siitä erityisen kiinnostuneitakaan. Niitä kiinnosti katsoa vain päivän kassa, ei sitä, mitä asiakkaat heistä kodeissaan puhuivat.

Quinn toimi isältä oppimallaan tyylillään ja hänen Superquinn -ketjunsa nousi muutamassa vuodessa Dublinin markkinajohtajaksi. Korostaessaan asiakkaista välittämisen tärkeyttä, toiset kauppiaat leimasivat hänet menneen maailman mieheksi, eivät uuden ajan airueeksi.

Tom Petersin kirja Menestyksen profiileja päästi kuitenkin Quinnin pannasta. Se julisti, että Quinnin tapa ajatella oli tunnusomaista huippuyrityksille. Feargal tunsi saaneensa synninpäästön. Siihen asti hänen oli pitänyt puolustella kollegoilleen sitä, että hän halua tavata asiakkaitaan silmätysten ja kuunnella heitä tai sitä, että hän ei ollut piirtänyt organisaatiokaaviota, koska ei uskonut sellaiseen.

Tästä huolimatta hän oli menestynyt paljon paremmin kuin hänen "oikeaoppisesti" toimineet kilpailijansa.

Superquinnin toiminnassa kaikki tähtäsi siihen, että asiakas saatiin tulemaan uudestaan. Toiseksi haluttiin tehdä kaikki mahdollinen, jotta asiakkaat suosittelivat Superquinnia naapurilleen.

Superquinnin henkilöstö koulutettiin kysymään itseltään: Mitä meidän on tehtävä, että asiakas puhuisi meistä niin innostuneesti naapurilleen, että tämä saisi kimmokkeen kokeilla meitä?

Asiakkaan hattu päähän ja hänen kengät jalkaan

Quinn esittelee kirjassaan "Asiakas ykköseksi", miten yritys voi kehittyä aidosti asiakaslähtöiseksi.

Ensimmäinen askel on, että "kykenet painamaan asiakkaan hatun päähäsi ja vetämään hänen kenkänsä jalkaasi, sinun on päästävä samalle aaltopituudelle asiakkaan kanssa".

Käytännössä tämä onnistuu vain, jos "hyppäät tiskin yli ja ryhdyt asiakkaaksi".

Superquinnissä ylin johto tekee omat ostoksensa vähintään kerran kuussa. Näin johtajat saavat ensikäden tietoa siitä, miltä tuntuu olla asiakas.

"Kun on seisonut kassajonossa neljä minuuttia ja on kiire päästä pois sieltä tekemään jotain muuta, tajuaa kyllä, miten pitkä aika neljä minuuttia voi olla. Silloin näkee jonottamisen aivan eri luokan ongelmana kuin myymälänhoitajan näkökulmasta katsottuna."

Monet johtajat pitävät liian työläänä, jopa alentavana kulkea asiakkaiden keskellä ja jutella heille. He mieluummin teettävät markkinatutkimuksen ja lukevat johtopäätökset paperilta. Quinn ei tälle paljon painoa laita.

"Kun joudut kokemaan asiakkaan reaktion tunnevoiman, on paljon todennäköisempää, että myös teet jotain asian suhteen."

Tahdo kuulla mitä et tahdo kuulla

Tärkein edellytys asiakaslähtöiseksi tulemisessa on kyky kuunnella. Tehokkaassa kuuntelussa on Quinnin mukaan kolme salaisuutta.

Ensimmäinen on se, että kuunnellaan monin tavoin. Superquinnin kuuntelujärjestelmässä on kahdeksan kuuntelukanavaa:

• asiakasraadit
• asiakaspalautelomakkeet
• asiakaspalvelupisteet
• valitusten käsittely myönteisessä hengessä
• asiakkaiden rohkaiseminen antamaan suoraa palautetta henkilökunnalle
• yrityksen johdon helppo tavoitettavuus
• markkinatutkimukset ja
• tiedotusvälineiden kommentit.

Toinen salaisuus on, että myös johto kuuntelee. Hyvä johtaja osaa delegoida, mutta asiakkaiden kuuntelu on tehtävä, joka kuuluu Quinnin mukaan jokaiselle johtajalle.

"Jotkut johtajat tekevät myymälöihin "valtiovierailuja". Se ei ole oikea tapa tavata asiakkaita. Asiakkaat eivät ole kunniakomppania, joka tarkastetaan, he ovat ihmisiä, joita on palveltava."

Superquinnissa jokaisen korkeimpaan johtoon kuuluvan on vietettävä puoli työpäivää viikossa kaupoissa ja palveltava asiakkaita.

Johtajien on helppo kiireisiinsä vedoten olla tutustumasta yrityksensä raadolliseen arkeen, mutta silloin heiltä ehkä jää näkemättä muutokset, joihin pitäisi reagoida.

"Mitä lähempänä organisaation huippua olet, sitä tärkeämpi sinun on kuunnella asiakkaita."

Kolmas salaisuus on, että pyrit kuulemaan sitä, mitä et haluaisi kuulla.

"Et haluaisi kuulla, että asiakkaat pitävät hintojasi kalliina, että he eivät uudesta lempilapsestasi, että tuotteiden tai palvelun laatu on huonontunut, että he ovat kyllästyneet, että kilpailijasi ovat parempia tai että he aikovat siirtyä toisen kaupan asiakkaaksi. Jos ollaan rehellisiä, kuuntelisit mieluiten pelkkää kiitosta ja todellakin kuulet kiitoksia todennäköisemmin kuin haukkuja, koska asiakkailla on taipumus mieluummin kiittää kuin moittia ja kuulet valikoivasti. Korviisi jäävät soimaan vain kehut."

Kehut tuntuvat toki mukavilta, mutta ne eivät auta kehittymään!

"Kuuntelu on arvokasta vasta kun kuulee asioita, joita ei haluaisi kuulla", Quinn sanoo.

Kielteisen palautteen saaminen voi olla kovan työn takana. Esimerkiksi asiakasraadeissa ihmiset mielellään kehuivat, koska arvostelemalla kokivat pettävänsä kaupan työntekijät, jotka he tunsivat ja joista he pitivät.

Peuhupaikat ja karkittomat kassat

Kuuntelujärjestelmän luominen on Quinnin mielestä hyvä aloittaa asiakasraadin perustamisesta.

"Se on konkreettinen osoitus siitä, että olet päättänyt kuunnella ja otat sen vakavasti. Toiseksi ne antavat nopean tavan muuttua asiakaslähtöisemmäksi."

Superquinnissä asiakasraateja aloitettiin pitää jo 1975, eikä esikuvia silloin ollut. Kokemus on opettanut, että raatiin tulee valita erilaisia asiakkaita, eikä kokoonpanon tarvitse olla edustava. Ei kiintiöitä erilaisille asiakasryhmille, vaan monta eri näkökulmaa samaan asiaan.

Raatilaisille ei tulisi maksaa, mutta joululahjan voi antaa kiitokseksi suorapuheisuudesta. Ei pidä puolustautua, jos asiakkaat arvostelevat, päinvastoin, sitähän heidän halutaan tekevän.

Kokouksissa asiakkailla on oltava selvä ylivoima, yrityksen edustajia tulisi olla mahdollisimman vähän. Tapaamisista tehdään muistio, joka kierrätetään niin laajalti kuin mahdollista. Jos ihmistä arvostellaan, häntä ei mainita muistiossa nimellä, kehut kirjataan kyllä kokonaisina.

Erityisen tärkeänä Quinn pitää sitä, että tehdyt ehdotukset jalostetaan toimenpiteiksi.

"Älä järjestä asiakasraateja vain kuullaksesi asiakkaiden mielipiteitä, tee myös päätöksiä niiden pohjalta", Quinn opastaa.

Millaisia ideoita asiakasraatien palautteen perusteella on Superquinnissa toteutettu?

Lasten peuhupaikat keksittiin kolmevuotiaiden kaksospoikien äidin kommentin perusteella. Tämä kertoi joutuvansa ottamaan yhden rauhoittavan tabletin joka päivä, mutta kauppapäivinä kolme, koska lapsia ei saa pysymään kurissa myymälässä.

Ärtyneet äidit saivat myös lopettamaan makeisten myynnin kassoilla. Kassalla lapsi näki makeishyllyn ja pisti pystyyn shown, josta oli vaikea selvitä ilman jommankumman pettymystä.

Palautteen perusteella yhdestä kassasta tehtiin karkiton. Asiakkaiden myönteinen reaktio vakuutti, että sama tulisi tehdä kaikilla kassoilla.

Lahjomattomat luvut kertoivat, minkä arvoinen tuo ele oli. Karkkimyynti laski. Paljon vaikeampi oli laskea sitä, paljonko kokonaismyynti nousi, mutta Quinnin näppituntuma on, että muutos kannatti ehdottomasti tehdä.

Valitus on märkivä haava

Quinnin mielestä asiakaslähtöiseksi kehittyminen edellyttää oikeanlaista suhtautumista valituksiin.

"Tekemällä valittamisen hankalaksi annat asiakkaillesi hyvän syyn olla tulematta uudestaan kauppaasi. On sinun etusi, että kaikki ongelmat tulevat päivänvaloon ja jokainen asiakas valittaa kun aihetta on."

Kauppiaalla on houkutus pitää jokaista valitusta yksittäistapauksena. Quinnin mielestä se on paremminkin esimakua syntyneistä ongelmista.

On tärkeätä kannustaa asiakkaita valittamaan, sillä jos asiakkaat eivät valita, he kertovat kokemistaan pettymyksistä toisille ihmisille.

Hyvä valituksen hoito edellyttää, että yrityksessä halutaan oppia omista virheistä.

Kun asiakas valittaa, ensimmäinen tehtävä on pyytää anteeksi eikä ryhtyä miettimään, kuka on syyllinen asiakkaan pettymykseen.

On tärkeätä, että luotetaan asiakkaan kertomukseen ja hänen oletetaan puhuvan totta. Älä puolustaudu, äläkä siirrä asiaa ja asiakasta "luukulta toiselle", vaan hoida se pois päiviltä nopeasti.

"Ajattele valituksen olevan kuin märkivä haava: vasta kun märkiminen lakkaa, haava voi parantua."

Lopuksi muista kiittää asiakasta siitä, että he valittavat.

Ilmaa vai lihaa ja verta?

Et voi olla asiakaslähtöinen, ellet ymmärrä, että jokainen asiakas on yksilö.

"Lähes jokaista meistä on joskus kohdeltu kuin ilmaa, ja tiedämme, miltä se tuntuu."

Kun kohtaa paljon asiakkaita, on vaikea nähdä jokainen takana piileskelevä tunteva olento. Quinn antaa muutamia ohjeita vastalääkkeeksi asiakkaan kohtelemisessa massana.

Ensiksikin, tulisi puhutella henkilöä nimellä.

"Nimen mainitseminen on taikuutta, oman nimen kuuleminen lämmittää jokaisen mieltä", Quinn uskoo. 

Erityisesti nimeä kannattaa käyttää silloin, kun joudut sanomaan ei.

Toiseksi, katso asiakasta.

"On vaikea teeskennellä, että ihminen on pelkkää ilmaa, jos häntä katsoo suoraan silmiin." 

Superquinnissa kaikilta edellytetään, että henkilökunnan on tulee tervehtiä asiakasta aina kun tämä tulee lähietäisyydelle.

Kolmanneksi, vilpitön hymysi on ihmiselle merkki, että aiot pitää häntä yksilönä.

Koulupoikana isänsä lomakeskuksessa nuori Feargal oppi, että ihmiset halusivat ostaa vain sellaisia valokuvia itsestään, joissa he hymyilivät.

Hymyä etsitään myös silloin, kun Superquinniin palkataan ihmisiä. Sellaista ei oteta, joka ei valintatilanteessa hymyile luontevasti.

Neljänneksi Quinn kehottaa keksimään asiakkaista tarinoita. On tarkoituksenmukaista kuvitella asiakas vaativammaksi kuin uskot hänen olevankaan, vaikkapa gourmet-kokiksi. Näin tehdessäsi sinulla ei ole vaikeuksia motivoida itseäsi ja palvella asiakasta hyvin.

Erityisesti Quinn varottaa tekemästä hätäistä pystyarvioita asiakkaan tärkeydestä esimerkiksi hänen vaatetuksensa perusteella. Markkinatutkimuksissa asiakkaita laitetaan erilaisiin luokkiin, mutta todelliset, lihaa ja verta olevat kauppojen asiakkaat ovat hämmästyttävän monipuolista ja erittäin vaikeasti ennustettavaa joukkoa, eivät ollenkaan niin tyypillisiä kuin haluaisimme uskoa.

Älä kaivaudu koloosi

Kolmannenkin asian Feargal oppi isältään. Tällä oli tapana ruokailla lomakeskuksen ruokasalissa, jossa kaikki 500 lomalaista ruokailivat. Hän ei istunut peränurkassa osoittamassa, että hänelle kelpasi sama ruoka kuin muillekin, vaan niin, että ihmisten oli helppo tulla juttelemaan hänelle.

"Isäni pääsi paljon paremmin asiakkaan aaltopituudelle, kun oli niin helposti tavoitettavissa."

Superquinnissa myymäläpäällikön huone on tarkoituksellisen pieni ja karu, että se ei houkuttelisi viihtymään siellä muuten kuin silloin kun on kirjallisten töiden takia aivan välttämätöntä.

"Älä mene piiloon asiakkaitasi, älä esitä vaikeasti tavoitettavaa. Tee yhteydenotto helpoksi."

Kauppayrityksen tärkein paikka ei ole johtoryhmän kokoushuone, vaan myymälä.

Keksi syitä nauraa ja juhlia

Kilpailu on kovaa ja totista puuhaa. Jos siitä puuttuu huumori, työ tulee todella raskaaksi.

"Ihmiset haluavat nauraa. Naurun avulla puretaan jännitteitä."

Lisäksi Superquinnissa juhlitaan pienimmästäkin syystä: työntekijöiden saavutuksista, syntymäpäivistä, liikkeiden syntymäpäivistä, juhlapäivien vuoksi, aina kun on vähänkin syytä.

Olen käynyt Superquinnissa ja kiertänyt Feargal Quinnin kanssa katselemassa suomalaisia kauppoja. Hänen tapansa huomata ja huomioida asiakkaat teki minuun lähtemättömän vaikutuksen.

Suomessa kävimme neljässä kaupassa ja hän jutteli asiakkaiden kanssa kysyen, miksi he ovat valinneet juuri tämän kaupan. Hänellä on myös neljän tuotteen lista, joiden hinnat hän selvitti jokaisessa kaupassa: maito, kissanruoka, vessapaperi ja ketsuppipullo.

Hän myös imi itseensä ideoita. Nähdessään hedelmävaa´assa tekstin sijasta kuvan hän soitti samana päivänä idean Irlantiin ja kun muutamaa kuukautta myöhemmin kävin Irlannissa, idea oli jo toteutettu!

Eräältä kauppiaalta Quinn kysyi kierroksemme aikana, kuinka monta asiakasta hänen kaupassaan käy päivässä. Kun kauppias vastasi, että 2-3000, Quinn totesi:

"Ajattele, joka päivä niin monta mahdollisuutta tehdä joku ihminen onnelliseksi."