20 Vain kauan katsoen pääsee perille
Elokuva Mohandas Gandhista kertoo tarinan omapäisestä miehestä, jonka jääräpäisyyden takia Englanti joutui antamaan Intialle itsenäisyyden. Gandhi ei halunnut valtaa eikä hänellä sitä muodollisesti ollut, mutta hän sai miljoonat ihmiset puolelleen.
Gandhin valitsema tie ei ollut helppo, mutta hän tiesi mitä tahtoi ja mitä ei. Hän halusi kapinoida alistamista vastaan väkivallattomasti. Kun hänen kannattajansa ryhtyivät taistella toisiaan vastaan, Gandhi suivaantui ja ryhtyi nälkälakkoon sanoen lopettavansa sen vasta kun väkivalta loppuu.
Eräässä kohtauksessa nälän näännyttämä aktivisti kuiskaa häntä hoitavalle naiselle: "Kun olen epätoivoinen, muistutan itselleni, että kautta historian totuus ja rakkaus ovat aina voittaneet. On ollut tyranneja ja murhaajia, jotka ovat jonkin aikaa vaikuttaneet voittamattomilta, mutta lopulta he aina häviävät, aina."
Maailman tila puhuu karua kieltään mielemme tilasta. Joka puolella kuhisee ja taistellaan mistä missäkin. Jokin iso läksy meillä on vielä oppimatta. Väkivalta hyväksytään, jopa viihdykkeenä. Hyvän asian tai idioottimaisen uskomuksen puolesta saa vaikka tappaa toisen.
Pienen havahtumisen sai aikaan atomipommin kehittäminen. Silloin tajuttiin, että yhden mielipuolen päätöksellä voi tuhota koko maapallon. Ydintuhon uhkan lisäksi on tullut monia muita mahdollisuuksia päättää ihmislajin tarina. Asiantuntijat eivät kiistele siitä, onko tuho mahdollinen vaan enemmän sitä, mihin järjestykseen uhkat pitää laittaa.
Samanaikaisesti etsitään ratkaisua väestöräjähdyksen ja ilmaston muutoksen hillitsemiseksi, köyhyyden ja nälänhädän poistamiseksi, sotiin ja epidemioiden torjumiseksi. Kaikki ovat ongelmia, joihin ei ole helppoja ratkaisuja.
Yhä ilmeisemmältä näyttää, että suurin osa maapallon ongelmista on ihmisen aiheuttamia. Mihaly Csikszenmihalyi sanoo kirjassaan "Kehittyvä minuus", että olennainen tehtävämme on "oppia kehittämään sellainen itse, joka tukee evoluutiota. Jos ylipäätään haluamme jättää jälkemme historiaan, mielemme pitää olla valmis luomaan sellainen".
Hänen mukaansa mielen kehityksessä on kaksi vastakkaista suuntausta: sopusointua tuottavia muutoksia ja hajetta (entropiaa) synnyttävää. Ensin mainittua edistää yhteistyö, jälkimmäisessä pyritään tavoittelemaan omaa etua toisten kustannuksella.
Tämä kirja lähtee siitä, että ryhtyessämme suorittamaan mitä tahansa tehtävää meissä jyllää voimia, joita jokainen tulkitsee tavallaan. Oleellista on se, mitä todella tapahtuu ja yhteistyön tuloksena syntyy eikä se mitä kuvittelemme tai selitämme.
Usein kyllä saadaan aikaan se, mitä on tarkoitus tuottaa, mutta syntyy myös sellaista, mitä ei haluta. Ryhmässä vallitsevilla sisäisillä jännitteillä voi olla myönteinen vaikutus, mutta ne voivat viedä kaikkien voimat.
On suuri vaara, että ryhmä tai yhteisö johtaa tekemisensä tarkoituksen omista tarpeistaan eikä tarpeesta. Erityisen tärkeätä on johtaa tarkoitus todellisista tarpeista eikä pelkistä kuvitelmista.
Systeeminäkemys edellyttää toiminnan katsomista pitkällä tähtäimellä ja myös itsensä ulkopuolelta. Lähelle katsomalla on vaikea hahmottaa kokonaisuutta ja päättelee helposti väärin mitä pitää tehdä.
Kulutuksen hillitön kasvu nähdään monissa skenaarioissa vakavana uhkana. Vaurauden jakaantuminen epätasaisesti yhdistettynä maailman kutistumiseen ja tietoisuuden lisääntymiseen on johtanut ristiriitojen kärjistymiseen monella tasolla.
Monet katsovat, että maailma pyörii liikaa rahan ympärillä. On tyhmää vähätellä sen roolia, mutta ei sitä kannata kohtuuttomasti korostaakaan.
On todistettu, että parempaa taloudellista tulosta tekevät ne yritykset, jotka toiminnassaan korostavat asiakasta kuin ne, joille ykköstavoite on kasvattaa omistajan rahakasaa. Joka yrittää tehdä tulosta, ei onnistu niin hyvin kuin se, joka keskittyy toimintaan eikä tulokseen. Näin johto toimii, koska heitä arvioidaan ja palkitaan tämän päivän tuloksista.
Kaikkien aikojen suurin johtamisguru Peter F. Drucker sanoo, rahan asettaminen ykköstavoitteeksi on paitsi yhteisön, myös yksilön tavoitteena tyhmä:
"Tunnen monia ihmisiä, joiden tärkein tavoite on ollut rahan ansaitseminen. Kaikki heistä ovat onnistuneet. Jos keskittää kaikki voimansa rahan ansaitsemiseen, ansaitsee rahaa, mutta ilman poikkeusta kaikki he ovat äärettömän onnettomia ihmisiä. Heidän tavoitteensa toteutui, mutta heille ei jäänyt mitään muuta."
Drucker sanoo säälivänsä ihmisiä, jotka ilmoittavat tavoitteekseen rahan tekemisen. Hänen mukaansa jokaisen organisaation tärkein tehtävä on luoda asiakas. Asiakkaan edun pitää olla ykkösenä aina, kun päätetään yhteisön kohtalonkysymyksistä, mutta myös silloin, kun päätetään pienistä yksityiskohdista. Asiakas antaa yhteisölle olemisen oikeutuksen ja tarkoituksen. Yhteisön asiakas on yhteistyön tarkoitus!
Jos tarkoitusta koskeva perusoletus on pielessä, organisaatio kulkee väärää polkua ja alkaa nakertaa omaa oksaansa. Silloin ei kannata tehostaa toimintaa, sillä sitä nopeammin oksa katkeaa tai löytää itsensä umpikujasta.
Mitä asiakkaat ajattelevat ja puhuvat, sitä tulevaisuus tuo. Jos puhutaan pahaa, edessä on ankeita aikoja. Jos kehutaan, sato on sen mukainen.
Omistajuuden ylikorostaminen on ehkä suurin syy organisaatioiden henkisen tilan heikkouteen. Kun johdon isokätinen palkitseminen ei perustu yrityksen maineeseen asiakkaiden silmissä, vaan omistajien odotuksiin osakekurssin kehityksestä, aletaan toiminnassa korostaa epäoleellisia asioita.
Tulosten tavoittelemisessa tai sen tekemisessä ei ole mitään pahaa. Hyvä tulos turvaa mahdollisuuden panostaa siihen, miksi organisaatio on olemassa ja huono tulos on oman haudan kaivamista.
Jokaisen organisaation tarkoitus on asiakas. Jos tämän unohtaa, alkaa kulkea itsepetoksen polkua. Mitä rivakammin sitä kulkee, sitä nopeammin löytää itsensä umpikujasta.
Jos asiakkaat eivät syty, he eivät tule
Liian moni yritys ja laitos ei piittaa asiakkaistaan. Ne eivät ole virittyneet kuuntelemaan niitä, joita palvelevat, eivät pohdi miksi niistä puhutaan pahaa, eivät korjaa mokiaan, perustele tekojaan, kanna vastuutaan eivätkä oikeasti yritä ymmärtää, miten niiden maine muodostuu.
Kaikissa yhteisöissä sanotaan ja uskotaan, että asiakasta varten kaikki tehdään. Sillä on mitätön merkitys, mitä yhteisössä sanotaan asiakkaista tai edes tehdään heidän hyväkseen. Se ratkaisee, mitä mieltä asiakas onsaamastaan kohtelusta. Jos asiakas ei syty, hän ei tule.
Kaksi tekijää ratkaisee, kuinka asiakaslähtöisenä yhteisöä voi pitää:
- Miten kiihkeästi yhteisö on kiinnostunut tietämään, mitä siitä todella puhutaan ja miksi?
- Miten ärhäkästi se reagoi asiallisiin epäkohtiin toiminnassaan ja korjaa ne?
Yhteisön maine syntyy ja riippuu ennen kaikkea siitä, miten sen asiakkaat ovat kokeneet saamansa kohtelun. Puhki toistetun, mutta silti oikeaan osuvan sanonnan mukaan asiakkaat eivät ole aina oikeassa, mutta he ovat aina asiakkaita.
Suhtautumisessaan asiakkaisiin fiksut firmat eroavat tyhmistä kolmella tavalla: ne puhuttelevat asiakkaita niin kuin arvostamiaan ihmisiä, rohkaisevat asiakasta ilmaisemaan kantansa erityisesti silloin, kun palaute johtaa ilmeisen epäkohdan jäljille ja asiakkaiden palaute johtaa toimenpiteisiin eikä torjuntaan.
Stockmannin toimitusjohtaja Hannu Penttilä pitää erityisen tärkeänä, että reklamoiville asiakkaille vastataan nopeasti. Itselleen tuleviin valituksiin hän pyrkii vastaamaan heti ja henkilökohtaisesti, yleensä sen jälkeen kun on tarkistanut tapahtuman kulun siltä osastolta, jota valitus koskee. Nopeus ja henkilökohtaisuus saavat vihaisen asiakkaan leppymään ja jatkamaan asiointiaan Stockmannilla.
Kun pyysin sähköpostilla Penttilältä lupaa yllä olevan tekstin julkaisemiseen kirjassani, hän vastasi 16 minuuttia myöhemmin: "Kyllä tuon lauseen voi painaa paitsi, että emme kutsu palautteita valituksiksi sen negatiivisen sävyn vuoksi , vaan asiakaspalautteiksi. Firma on viime vuosina kasvanut niin paljon, että ihan jokaiseen minulle tiedoksi tulleeseen en pysty henkilökohtaisesti vastaamaan. Joskus riittää lyhyt vastaus, että olen saanut palautteenne, pahoittelen tapahtunutta ja että asia hoidetaan kuntoon ensi tilassa. Yleensä tämä tarkoittaa, että asia on hoidettu saman päivän aikana."
Pikkujutusta paisuu hurja haloo
Monet yritykset ja virastot ovat joutuneet huomaamaan, että asiakasta ei kannata eikä voi huijata. Maine on organisaation tärkein omaisuuserä ja sen vaaliminen tärkein tehtävä. Sillä lunastetaan tai riistetään organisaation olemassaolon oikeutus.
Yleensä ryhmän ihmisillä on oletuksia siitä, miksi organisaatio on olemassa ja miksi he työtään tekevät. Ratkaiseva testi on tilanne, jossa ihminen joutuu päättämään, kumman tahtoa toteuttaa, asiakkaan vai esimiehensä. Päätös pitää tehdä muutamassa sekunnissa ja se tehdään vaistonvaraisesti. Sekuntikin riittää: fiksu ihminen yleensä tietää, kumpaa hänen kannattaa kumartaa.
Työn tarkoitusta koskevat oletukset määrittävät työssä viihtymisen tason. Oman työn näkeminen toisten palvelemisena virittää erilaiseen mielentilaan kuin se, että pitää palkkapäivää ainoana syynä tehdä töitä. Kaikki työ tehdään lopulta siksi, että joku haluaa maksaa meille siitä mitä teemme.
Markkinat ovat muuttuneet. Muutokset ovat yllättäviä ja leviävät hallitsemattomasti. Mitättömästä pikkujutusta voi hetkessä nousta tolkuttoman iso haloo. Tämän sai kokea Stockmannkin, kun yhden myymälän yksi työntekijä myi vahingossa vanhoilla päiväyksillä olevan tuotteen.
Virheitä sattuu, mutta tämä virhe päätyi iltapäivälehteen ja johti siihen, että Stockmann lupasi sata euroa jokaisesta asiakkaan löytämästä tuotteesta, jossa on vanha päiväys. Ehkä tämä oli hätävarjelun liioittelua, mutta osoittaa, miten vakavasti Stockmann varjelee mainettaan.
Niin on pakko tehdä, sillä hektisesti hytkyvässä maailmassa jähmeät bunkkeribyrokratiat ovat hätää kärsimässä. Ne yrittävät hallita asioita, joita ei voi hallita. Omaa mainetta ei voi määrätä, mutta siihen voi toki vaikuttaa: teoilla, vain niillä. Toimimalla toisin muuttuu maine.
Maine perustuu menneisiin kokemuksiin, juoruihin tai juttuihin, ja voi kärsiä kovia kolhuja tai sisältää ansiotonta hypeä. Mainetta kannattaa ohjata, koska hyvä maine vetää puoleensa asiakkaita ja osaajia ja huono maine karkottaa heitä.
Kolme kysymystä tulisi esittää jokaisessa yhteisössä: (1) millainen on maineemme nyt eli mitä meistä puhutaan ja miksi, (2) millaisen maineen haluamme olevan tulevaisuudessa ja (3) miten tulisi toimia, että meistä näin puhuttaisiin?
Mitä konkreettisempia vastaukset ovat, sitä varmemmin ne vaikuttavat tekojen tasolla. Kaikkea tekemistä tulisi ohjata ajatus halutusta maineesta. On parempi etukäteen ajatella, mitä teot vaikuttavat maineeseen kuin jälkikäteen katua tai selitellä.
Veny vielä sentti
Asiakaslähtöisyys on kaunis ajatus ja tavoite, mutta sen toteuttamisessa pitää olla tarkkana.
Ensimmäisen varoituksen sanan esittää Gerald Zaltman kirjassaan "How Customers think". Hän korostaa, että ihmiset eivät ajattele ja toimi järkevästi, eivätkä osaa selittää ajatuksiaan ja tekojaan. Emmehän me edes muista, mitä olemme kokeneet. Silti firmoissa luotetaan tutkimustietoon, joka kuvaa sitä viittä prosenttia, jonka asiakas pystyy omista vaikuttimistaan sanoiksi pukemaan. Itsepetosta, jyrähtää Zaltman.
Toisen varoituksen muotoilee Ken Blanchard kirjassaan "Raving Fans". Hän korostaa, että ei saa tyytyä siihen, että asiakkaat ovat tyytyväisiä, heistä pitää yrittää tehdä Intomielisiä Ihailijoita, "riehuvia faneja". Näin siksi, että nirsolle asiakkaille tavallisen hyvä ei riitä ja seuraavalla kerralla he helposti valitsevat toisen.
Keinoja asiakkaan hurmaamiseksi ei Blanchardin mukaan pysty löytämään kysymällä, mitä hän haluaa. Hän osaa vastata yleensä vain siihen, mihin ei ole tyytyväinen, mutta huonosti siihen, mitä haluaisi, jos sellaista olisi tarjolla.
Asiakkaasta saa Intomielisen Ihailijan yksinkertaisesti, jos pystyy kuvittelemaan mielessään täydellisen asiakaspalvelukokemuksen ja osaa toteuttaa sen. Jos tarjoaa sitä, mitä asiakas sanoo haluavansa, päätyy tarjoamaan ihan samaa kuin kilpailijatkin. Blanchard suosittelee toista tapaa:
"Päätä ensin, mitä tahdot tarjota. Selvitä sitten kokeilemalla, haluaako asiakas tätä. Jos haluaa, tarjoa yksi prosentti enemmän kuin asiakas odottaa."
Hyvän palvelun ja hurmaamisen ero on yksi prosentti. Tämä pitäisi Blanchardin huvittavan ilmaisun mukaan "tatuoida jokaisen johtajan ja työntekijän silmäluomen sisäpuolelle".
Paitsi että antaa vähän enemmän kuin asiakas odottaa, yhden prosentin sääntöä voi toteuttaa myös niin, että joka viikko kohentaa työnsä tasoa yhdellä prosentilla. Se ei kuulosta paljolta, mutta tarkoittaa vuodessa 67 prosentin kohennusta.
Katveissa on kasvun siemen
Kun asiakas on aidosti toiminnan tarkoitus, häntä kuunnellaan mielellään ja tosissaan. Onnistumisen ratkaisee se, miten hyvin osataan tulkita asiakkaiden tunnetiloja ja eläytyä hänen tunnetodellisuuteensa.
Joseph Pine ja James Gilmore kuvaavat kirjassaan "Experience Economy", että siirtyminen palvelutaloudesta elämystalouteen edellytti yrityksiltä valtavaa ajattelutavan muutosta. Nyt olemme siirtymässä seuraavalle tasolle, jossa on keskeistä kyky luoda merkityksiä ja tuottaa myönteinen muutos asiakkaan elämässä.
Asiakkaat ovat alkaneet tehdä arvopohjaisia valintoja ja armotta hylkäävät yrityksiä, jotka ylenkatsovat heitä. Merkitystaloudessa asiakas maksaa siitä, että hänet huomioidaan kokonaisvaltaisesti. Tämä edellyttää yrityksiltä oman roolin määrittämistä asiakkaan mielestä käsin ja tämän tulee näkyä toiminnan yksityiskohdissa.
C K Prahalad kuvaa kirjassaan "The Future of Competition" talouden paradoksiksi sitä, että kuluttajien tyytymättömyys kasvaa valinnanvaran lisääntyessä. Tähän asti yritykset ovat luoneet lisäarvon tuotteille ja palveluksille, mutta nyt sen luovat yritys ja asiakas yhdessä.
Ei riitä, että lisätään asiakaslähtöisyyttä tai asiakkaita yritetään tuntea paremmin. Ei sekään, että ylittää asiakkaan odotukset. Asiakas ei ole enää pelkkä markkinoinnin kohde, vaan yhdessä elämisen osapuoli, aito kumppani. Hänen vaikuttimiensa tunteminen edellyttää herkkää ja uteliasta mieltä, empaattista kykyä eläytyä toisen tilanteeseen, mutta tämäkään ei aina riitä. Heitä on osattava kuunnella "kolmannella korvalla". Se kuulee sellaistakin, mitä ei ääneen sanota.
Yhä harvemmat yritykset ovat enää puhtaasti palvelubisneksessä. Ne eivät voi menestyä tarjoamalla tuotteita ja palveluksia, niiden pitää pystyä myymään mielikuvia, luomaan vaikutelmia ja herättämään asiakkaassa intohimoja.
Palvelutaloudessa kiinnitettiin huomiota palvelutilanteeseen, asiakkaan ja myyjän kohtaamiseen. Kuviteltiin, että olemalla ystävällinen tehdään asiakas tyytyväiseksi. Merkitystaloudessa tämä ei riitä, koska siinä ollaan täysin asiakkaan armoilla. Häntä voi yrittää hurmata, mutta hän yksin päättää, miten hyvin temppumme tehoavat. Yritys voi olla kiihkeän kiinnostunut tutkimaan, mutta ei juurikaan muokata sitä, mille asiakas antaa arvon. Aina hän ei itsekään sitä tiedä tai tiedosta.
Tulevassa markkinassa etulyöntiasema on niillä, jotka etsivät kasvua sieltä, mistä muut eivät etsi ja kehittävät sellaisia tuotteita ja palveluja, joita asiakas ei osaa edes toivoa. Monien huikeiden menestystarinoiden takana ei ole ilmeinen tarve tai puute, vaan piilevien tarpeiden tajuaminen. Asiakas ei usein osaa sanoa, mitä haluaa. Ihmiset arvostavat, jos joku heitä paremmin ymmärtää ja täyttää heidän salaiset toiveensa.
Tarve ilmenee usein vasta sitten, kun on tarjontaa. Kun joku alkaa tarjota sellaista, mitä ihmiset haluavat, kauppa alkaa käydä. Pitää vain osata katsoa sinne, minne muut eivät katso, katveisiin markkinoilla.
Katveet havaitsee helpoimmin ajattelemalla massan sijasta yksittäistä asiakasta, sillä sekä tuotteet että palvelut on lopulta myytävä yksi kerrallaan. Jokainen päätös leivän, lehden, lipun tai levyn ostamisesta tehdään yksitellen.
Yhden kannalta ajatteleminen on tapa ymmärtää kokonaisuutta. Se pitää tehdä konkreettisesti kuvittelemalla yksittäisen ihmisen kokemusta: mihin hän ihastuu tai miksi, mikä häntä ärsyttää ja miksi, mitä hän haluaa ostaa ja miksi. Ymmärtäessään yhtä paremmin oppii ymmärtämään myös sen, miksi ryhmä ihmisiä toimii niin kuin toimii.
Asiakkaiden näkeminen massana johtaa helposti pinnalliseen ymmärrykseen yksilön käytöksen motiiveista ja haluun luokitella asiakkaita luonnottomiin ryhmiin. Emmehän me rakkaitammekaan ajattele ryhmänä, vaan näemme ja suhtaudumme jokaiseen ainutlaatuisena yksilönä.