20. Jos arvostaa, keksii keinot

"Hän on paskiainen", Marcus Sieff sanoi tuskastuneena.

"Tarkoitat varmaankin, että hän on vanhaa koulukuntaa", isä yritti pehmentää.

Sieff ei voinut sietää Hammersmithin myymälän päällikköä, joka komenteli ihmisiä sanomatta koskaan ole hyvä tai kiitos, arvosteli, jos asiat eivät menneet niin kuin hän halusi, mutta ei koskaan antanut kiitosta hyvästä työstä. Hän johti pelolla eikä hänessä Sieffin mielestä ollut inhimillistä lämpöä.

Tullessaan harjoittelijaksi isoisänsä perustamaan Marks & Spenceriin Marcus Sieff oli oppinut, että jos esimies ei välitä ihmisistä, ihmiset lakkaavat välittämästä siitä mitä tekevät ja miten kohtelevat asiakkaita.

Hän oli kuullut, miten hänen isänsä ja Simon Spencer kohtelivat ihmisiä. Kun he vuonna 1929 näkivät eräässä Marks & Spencerin myymälässä tiskin takana kalpean ja huonokuntoiselta näyttävän myyjän, he kysyivät tämän esimieheltä, onko tämä kunnossa. He saivat kuulla, että tytön isä ja veljet olivat jääneet työttömiksi ja perhe eli äidin ja myyjätytön palkalla. Rahaa ei riittänyt kunnolla edes ruokaan.

Miehet päättivät, että Marks & Spencer tarjoaa mahdollisuuden syödä kolmen ruokalajin ateria kuudella shillingillä niin, että myyjien ei tarvitse tehdä työtä nälkäisenä. Nyt tämä on tavallista, mutta kukaan ei tehnyt niin 30-luvulla.

Kohtelu näkyy kasvoilta

Vaikka Marks & Spencerillä on johdon vaihduttua ollut viime aikoina monenlaisia vaikeuksia, sen tarina on yksi uljaimpia kaupan historiassa. Useana vuonna se on valittu Englannin parhaaksi työnantajaksi. Elämänkerrassaan "Don´t ask the price" ja hänen johtamistyyliään esittelevässä kirjassa "Management the Marks & Spencer way" Marcus Sieff kertoo periaatteista, joilla yhtiötä johdettiin ja niistä vihan ja inhon tunteista, joita hän tunsi katsoessaan kollegojensa tapaa kohdella ihmisiä.

Sieffin mukaan tärkein asia liiketoiminnassa on, että ihmissuhteet ovat kunnossa henkilöstön, asiakkaiden ja tavarantoimittajien välillä.

"Hyviä ihmissuhteita ei synnytetä laeilla. Niiden syntyminen edellyttää oikeata henkeä ja tahtoa niiltä ihmisiltä, jotka organisaatiota johtavat. Ihmisten kohtelu näkyy heidän kasvoiltaan ja olemuksestaan. Jos ihmiset näyttävät onnettomilta, syy voi olla siinä, että he ovat onnettomia tekemästään työstään. Liian monet johtajat istuvat toimistoissaan ja luottavat siihen, mitä ihmiset valitsevat kertoa heille tai tekevät johtopäätöksiä numeroista ja tilastoista", Sieff san

"Hyvät ihmissuhteet eivät tarkoita sitä, että ollaan pehmeitä, vaan että ollaan ihmisille suoria ja reiluja heille, ylistetään silloin on aihetta, mutta rakentavasti kritisoidaan kun on perusteltua niin tehdä." 
Eräs arvostettu ja kansainvälisesti menestynyt kollega veljellisesti opasti Sieffiä sanoen, että Marks & Spencer "pilaa ihmiset, jotka tekevät teille töitä. Se, mitä teette ihmisille ei ole tarpeen, se vain lisää kustannuksia ja maksaa osakkeenomistajille paljon rahaa".

Sieff vastasi:

"Ensiksikään ihmiset eivät tee meille töitä, he tekevät työtä kanssamme. Se mitä kutsutte ihmisten pilaamiseksi ei maksa osakkeenomistajille penniäkään, se lisää liiketoiminnan tehokkuutta ja parantaa tulosta. Ja me teemme sitä, koska uskomme tekevämme oikein."

Marks & Spencer perusti jo vuonna 1930-luvulla hyvinvointikomitean, jonka tehtävä on etsiä keinoja henkilöstön hyvinvoinnin varmistamiseksi.

Kerran eräs 20 vuotta talossa ollut siivooja oli masentunut ja hiljainen. Syyksi paljastui se, että hänen insinööripoikansa oli mennyt töihin Etelä-Amerikkaan ja ihastunut siellä naiseen, jonka kanssa halusi avioitua. Tytön vanhemmilla ei ollut rahaa tulla Englantiin eikä siivoojalla varaa eikä lomaa matkustaa häihin.

Kuultuaan tapauksesta siivoojan työtovereilta hyvinvointikomitea päätti myöntää tälle kaksi viikkoa palkallista vapaata ja maksaa matkat häihin. Jos ihmisiä todella arvostaa, keksii kyllä keinoja osoittaa sen.

Huono laatu loukkaa

Toinen periaate on tarjota asiakkaille niitä tavaroita ja palveluja, joita he haluavat ostaa. Tuotteiden pitää olla laadultaan hyviä ja edullisia. Marks & Spencer myy vain omalla St Michel -merkillä varustettuja tavaroita. Nämä tuotetaan läheisessä yhteistyössä tavarantoimittajien kanssa.

Sieff kertoo, kuinka hänen edeltäjänsä pääjohtaja, Simon Marks usein raivosi maanantaiaamun johtoryhmän kokouksessa nähtyään huonolaatuisia tuotteita myymälöissä.

"Hän puhui ja käyttäytyi kuin häntä olisi henkilökohtaisesti loukattu: Miten tämä moska koskaan päätyi hyllyillemme? Miten tämä sonta saattoi läpäistä valmistajan ja meidän laaduntarkkailun? Miten on mahdollista, että johto ja henkilökunta hyväksyi sen? Hän puhui ja käyttäytyi kuin häntä olisi henkilökohtaisesti loukattu."

Kolmas periaate on rohkaista yhteistyökumppaneita käyttämään tuotannossaan mahdollisimman uudenaikaisia ja tehokkaita teknisiä apuvälineitä.

Marks & Spencer ei suostu asioimaan sellaisten yritysten kanssa, jotka laiminlyövät henkilöstöä. Yhtiö irtisanoi ison sopimuksen vain siksi, että eräässä tehtaassa asiallisessa kunnossa olivat vain ne tuotantotilat, joissa tehtiin M & S:lle toimitettavia tuotteita. Kun asiasta huomautettiin, eikä tiloja kunnostettu, toimittajaa vaihdettiin sääliä tuntematta.

Käydessään vuonna 1958 Dartfordissa katsomassa tavaratalon laajennustyötä Simon Marksille tuli asiaa vessaan, Hän meni työläisten vessaan, ja tullessaan takaisin sanoi, että ei voi sallia, että heidän yhteistyökumppaninsa henkilöstö joutuu työskentelemään sellaisissa olosuhteissa.

Seuraavana aamuna urakointia suorittavan Bovis-yhtiön johtajat pyydettiin Marksin toimistoon. Heidät velvoitettiin ensin rakentamaan työntekijöille kunnolliset sosiaalitilat ja kanttiini.

"Bovis oli aina tehnyt meille hyvää työtä, mutta sen jälkeen, kun työntekijöiden oloja parannettiin, jälki on ollut suorastaan erinomaista. Olemme tehneet yhdessä 750 työkohdetta ja yhtä vaille kaikki ovat olleet ajallaan. Työteho on kasvanut, vaihtuvuus pienentynyt ja kustannukset alentuneet."

Rehelliset eivät varasta

Neljäs periaate on yksinkertaistaa toimintaa.

Esimerkki tästä on Operaatio Yksinkertaistus. Kun tietokoneet tulivat yrityksiin, jouduttiin rutiineja arvioimaan uudestaan siitä vinkkelistä, mitä kannattaa tehdä ja mitä ei enää tarvita. Readingin myymälässä käydessään Simon havaitsi, että aika turhaa työtä tehtiin täyttämällä pääkonttoria varten lappuja myydyistä tuotteista. Hölmöläisen puuhalta alkoi näyttää myös se paperisota, mikä käytiin jokaisessa myymälässä jokaisen tuotteen saamisesta varastosta myymälään.

"Oli helpompi päästä Venäjälle kuin Marks & Spencerin varastoon. Pelättiin varastamista, mutta höpö höpö, 99 prosenttia ihmisistä on rehellisiä ja yksi prosentti varastaa joka tapauksessa."

Kun väliseinät varaston ja myymälän välillä purettiin, tuotettiin 26 miljoonaa dokumenttia vähemmän ja tuhat ihmistä jäi vaille työtä. Heistä 950 siirrettiin myyntitehtäviin, 50 halusi jäädä vanhaan työhönsä, mutta se sallittiin.

"Konttoripäällikkö väitti tiukasti, että kaikki paperisota on aivan välttämätöntä, mutta kun kävin neljässä myymälässä kysymässä niistä, kukaan ei niitä tarvinnut eikä halunnut niitä papereita täytellä."

Viidessä vuodessa myynti kasvoi 36 prosenttia, mutta henkilöstö väheni 15 prosentilla.

Ihminen pilaa tai pelastaa

Viides periaate on varmistaa, että johto ei eristäydy toimistoonsa eivätkä rakenna lasi- tai terässeiniä osastonsa ympärille, vaan näkee ja ymmärtää asiat kokonaisuuden kannalta.

Jokainen pääkonttorissa työskentelevä on aloittanut uransa toimimalla myymälässä kaksi vuotta, erikoistehtävissä toimivat 2-3 kuukautta.

Kuudes periaate on, että asiakkaan tyytyväisyyttä ei saa koskaan unohtaa ja seitsemäs se, että tuotteita valitessa ensisijalle asetetaan paikalliset valmistajat ja kotimaiset tuotteet.

Marks & Spencerilla on käytössä myös neljän p:n politiikka. Tuote (Product), paikka (Place), prosessi (Process) ja ihmiset (People). Tuotteiden pitää olla oikeassa paikassa oikeaan aikaan, toimintatapojen pitää olla tehokkaita, ja ihmisten pitää olla työnsä tasalla. Yhdessäkin kohdassa epäonnistuminen romuttaa ja pilaa lopputuloksen. Olivatpa tuotteet kuinka hyviä ja halpoja tahansa, kuinka hienoissa myymälöissä tahansa ja tehtiinpä niin tarkasti kuin laatukriteerit edellyttävät, jos ihmiset ovat epäkohteliaita ja piittaamattomia toisiaan ja asiakkaita kohtaan, yritys ei voi onnistua toiminnassaan.