19 Omaa peliä tai pelistä pois

Vuonna 1970 Wal-Mart ei vielä ollut iso ketju. Sen 38 myymälää myivät 44 miljoonan dollarin tavarat. Kolmekymmentä vuotta myöhemmin kauppoja oli satakertainen määrä ja myynti oli 4000 kertaa suurempi.

Kmart oli vuoteen 1990 asti suurempi ja parempi. Tämän jälkeen se jatkoi kasvua ostamalla erikoisliikkeitä ja lohkonvaltaajia: 1990 Sports Authorityn, 1991 Office Maxin, 1992 Bordersin, 1993 Pace Warehouse Clubin. Sam Waltonin kuoltua 1992 Wal-Mart vyöryi David Glassin johdolla jokaiseen Amerikan kolkkaan ja ulkomaille. Wal-Mart rikkoi joka vuosi myyntiennätyksen ja joka vuosi tulos parani. Kmart yritti pysytellä perässä, mutta epäonnistui. Kun pääjohtajaksi toukokuussa 2000 nousi nuori Chuck Conaway, naulattiin viimeiset naulat amerikkalaisen ikonin arkkuun. Conaway kavereineen tuhlasi häpeilemättömästi yhtiön rahat ja 22.1.2002 Kmart jätti konkurssihakemuksen.

Conaway on nyt oikeudessa syytettynä yli miljardin dollarin hukkaamisesta. Hän palkkasi johtoon nousukkaita, jotka eivät häpeilleet nostaa ylisuuria palkkoja, nauttia etuisuuksista ja kuitata miljoonien dollarien erorahoja. Searsista taloon houkuteltu Jeffrey Boyer sai yli miljoonan dollarin erorahan seitsemän kuukauden pestistään Kmartissa ja Mark Schwartz yli kaksi miljoonaa viiden kuukauden työstään ja kahden miljoonan dollarin muuttoavustuksen.

Conaway itse kuittasi ensimmäisenä työvuotenaan 9 miljoonan dollarin palkan päälle puoli miljoonaa dollaria erilaisia kulukorvauksia. Hän käytti yhtiön suihkukonetta myös huvimatkoihinsa ja Kmart maksoi johdon lasten kaitsemisesta Las Vegasissa yli 100 000 dollaria. Yksi johtajista maksatti työnantajalla vaimonsa uudet hampaat ja maksatti tavarantoimittajalla Aasian-matkansa tyttöystävänsä kanssa.

Törsäily huipentui kesällä 2001 BlueLight Always-ohjelmaan. Sillä julistettiin hintasota Wal-Martille, mutta vain tuhottiin oma tulos ja maksuvalmius. Tavarantoimittajilta salattiin yhtiön todellinen tilanne ja johtokuntaakin harhautettiin.

Konkurssin jälkeen Kmart sulki melkein 600 myymälää ja erotti 57 000 ihmistä. James Adamsonin johdolla yhtiö alkoi rakentaa raunioista uutta tulemista. Yhteistyökumppaniksi löytyi lopulta tavarataloketju Sears, toinen Wal-Martin ahtaalle ajama yhtiö, jolla oli takanaan loistava tulevaisuus.

Johdon ahneus ja tyhmyys eivät olleet Kmartin romahduksen ainoita syitä. Alamäki alkoi kauan sitten ja jatkui vuodesta toiseen. Kmart yksinkertaisesti hukkasi itsensä. Yhtiön korskeasti kiiltävässä päämajassa tehtiin sukkelia suunnitelmia, mutta asiakkaat kohtasivat tylsän myymälän, tyhjän hyllyn ja tylyn myyjän. Kukaan ei tuntunut välittävän. Asiat menivät painollaan, mutta eivät eteenpäin vaan alas.

Kmartista katosi hohto. Hohto hupeni sen verran hitaasti, että asiaa ei oikein edes havaittu. Myynti oli kasvanut pitkään nihkeästi, mutta kasvoi kuitenkin. Kireä kilpailu oli hyvä syy kaikkeen. Wal-Mart oli halvempi, Target parempi. Lopulta Kmart oli vain haalea haamu kirkkaiden tähtien seassa. Se kitui, kunnes Conaway veljeskuntineen kuppasi sen kuoliaaksi.

Kymmenen kuolemansyntiä

Marcia Layton Turnerin lista Kmartin kymmenestä kuolemansynneistä on tyly:

• "Brand mismanagement" eli strategisen näkemyksen puute, surkea asemointi markkinoilla, ei tarkoitusta, jujun puute, kyvyttömyys kommunikointiin.
• Menetti tuntumansa asiakkaisiin ja heidän muuttuviin tarpeisiinsa.
• Aliarvioi ja vähätteli Wal-Martia.
• Surkeat kauppapaikat ja laiska liiketyyppien kehittely.
• Myymäläkunnon laiminlyönti.
• Viivyttely teknologian käyttöönotossa ja saadun tiedon vähättely.
• Suhtautuminen tavarantoimittajiin ylimielistä ja keskusteluyhteys katkeili.
• Fokus katosi; mitä ollaan tekemässä.
• Päivästrategia. Haalitaan uusia liiketoiminta-alueita ilman ajatusta ja ymmärrystä, strategista poukkoilua ja taktista sekoilua.
• Virheistä ei opita. Uusi johto toisti edellisen virheet – usein pahempina. Työntekijöiltä ei kysytty, vaan aina aloitettiin alusta. Itsetarkoituksellista uudelleen organisoimista.

Täyskäännös vai uusi asento?

Professori Pete Falder Whartonista neuvoo, miten Kmart voisi palata takaisin radalle, mutta neuvot pätevät muihinkin kauppoihin ja yrityksiin.

• Tehdä sitä mikä tuottaa ja missä on hyvä.
• Kiillottaa kilpi ja korostaa eroja kilpailijoihin.
• Myydä omia tuotemerkkejä.
• Kehittää HETI myymälätyyppi, jossa on tulevaisuus.
• Olla proaktiivinen teknologian hyödyntämisessä.
• Palkita henkilöstö kasvusta ja kannattavuudesta.
• Lakattava tuijottamasta Wal-Martia.
• Selvitettävä mitä asiakas todella haluaa.
• Pysyä strategiassa.
• Rohkaista uutta luovaa ajattelua, uusia näkökulmia, siirtää jarruttajat ja vanhan haikailijat takapenkille tai takapihalle estämästä uuden kulttuurin kukoistamista.

Hauskuutta ei voi kopioida

Don Soderquist on läheltä seurannut Wal-Martin nousua kauppojen kuninkaaksi. Hän tuli taloon vuonna 1980 taloon ja palveli sitä yli 20 vuotta Sam Waltonin ja David Glassin rinnalla. Jäätyään eläkkeelle hän kirjoitti kirjan "The Wal-Mart Way", jossa kertoo oman vastauksensa häneltä satoja kertoja kysyttyyn kysymykseen: miksi Wal-Mart menestyi?

Soderquist sanoo ratkaisevaksi tekijäksi Wal-Martin arvoille rakennettua ainutlaatuista yrityskulttuuria. Siihen kuuluu yhteinen unelma, aito työntekijöistä välittäminen, toimintahakuisuus ja ahkeruuden arvostaminen, rohkea panostus teknologiaan, hyvät suhteet tavarantoimittajiin, selkeät strategiset linjaukset ja hauskuus. Kaikkea mitä Wal-Mart teki voi kopioida, yrityskulttuuria ei.

Yrityskulttuurin perusta on yhteiset arvot. Arvot ovat periaatteita, jotka ohjaavat arjen valintoja. Wal-Martin arvot ovat yksilön kunnioittaminen, asiakkaan odotusten ylittäminen ja erinomaisuuteen pyrkiminen.

IKEA ilmoittaa arvojensa olevan yhdessä tekeminen ja innostus, jatkuva halu uudistua, nöyryys, tahdonvoima, kustannustietoisuus, yksinkertaisuus, johtaminen esimerkin avulla ja moninaisuus.

Home Depotin arvot ovat ihmisistä huolehtiminen, kaikkien ihmisten kunnioitus, hyvät ja vahvat ihmissuhteet, oikeiden asioiden tekeminen, yhteisön palveleminen, yrittämisen henki ja viimeisimpänä, muttei vähäisimpänä omistaja-arvon kasvattaminen.

Kmartin arvot ovat: kohdistaa huomio asiakkaaseen, rakentaa toimivia tiimejä, tietää miten rahaa tehdään, rehellisyys, toimintaan valmentaminen, positiivinen energia ja tulosten mukaan huomioiminen.

Arvot ovat lähes samat kaikissa kaupoissa. Sanat vaihtelevat vähän - mutta teot sitä enemmän. Totta kai rehellisyys on tavoiteltavaa, mutta mitä sillä tarkoitetaan ja edellytetäänkö sitä aina ja kaikilta? Avoimuus on hieno asia, mutta uskalletaanko kertoa kaikki ja mitä seuraa jos niin tehdään? Asiakasta halutaan kaikissa kaupoissa toki palvella, mutta kokeekohan asiakas, että näin todella tehdään?

Kaupan menestystä ei ratkaise se, mitä yritys sanoo arvokseen vaan se, mitä sen ihmiset todella tekevät asiakkaiden hyväksi. Sam Walton kirjoittaa muistelmissaan:

"Joka päivä pelkään, että Wal-Martista kehittyy keskusjohdettu jättiläinen, jossa villin kauppamiehen luovuudelle ei ole tarpeeksi tilaa toimia. Vihaisin työskennellä sellaisessa ympäristössä. Jos me unohdamme katsoa asiakasta silmiin, tervehtiä ja kysyä ystävällisesti voimmeko auttaa, meidän on parempi ryhtyä toiselle alalle, sillä tällä alalla emme pysy hengissä."

Ohjelmoitu ostamaan halvinta?

Yrityksellä pitää olla kirjoitetut arvot, mutta korulauseet ovat helposti vain sanoja paperilla silloin kun arjen pieniä valintoja tehdään. Jos valinnat tehdään aina sen hyväksi mikä tuottaa eniten, asiakkaasta tulee helposti vain väline tuloksen tekemisessä.

Näin on ikävä kyllä monissa ketjuissa käynyt. Niitä johdetaan yksiulotteisella käsityksellä asiakkaista ja heidän hurmaamisestaan.

Monet kaupan ammattilaiset olettavat, että asiakkaat valitsevat kaupan pelkän hinnan ja palvelun perusteella. Toisten mielestä hinta ratkaisee, toiset katsovat hyvän palvelun hurmaavan asiakkaan kuin asiakkaan.

Molempien kantojen kannattajat elävät eilisessä.

Kirjassaan "The Wal-Mart Effect" Charles Fisherman kirjoittaa: "Wal-Mart vaikuttaa siihen missä ja mitä ostamme ja mitä maksamme – vaikka ei koskaan ostaisikaan sieltä. Wal-Mart on muuttanut linssit, joiden läpi näemme maailman. Missä tahansa Wal-Mart avaa myymälän, se voittaa pelin yksinkertaisella tavalla: myy 15 prosenttia halvemmalla kuin muut."

Tämä on vain osittain totta. Wal-Mart on todella muuttanut kaupan maailman ehkä peruuttamattomasti. Se pystyy myymään hinnoilla, joihin kukaan muu ei pysty. Silti Wal-Mart ei voita peliä, se on vain yksi voittajista.

Jos ihmiset olisivat tietokoneita, jotka ohjelmoidaan hakemaan halvinta hintaa, Wal-Mart olisi pian maailman monopoli. Me emme onneksi ole tietokoneita. Emme päätä ostopaikkaa pelkkien hintojen perusteella, emme edes tiedä hintoja. Tiedämme joitakin hintoja ja niiden perusteella kuvittelemme jonkin kaupan olevan halvan ja toisen kalliin, mutta kauppaa ei valita laskukone kädessä.

Palveluun uskovat ovat myös väärässä. Asiakkaat haluavat palvelua, mutta eivät halua maksaa siitä. Siksi henkilökohtaista palvelua tarjoavat kaupat hupenevat. Asiakkaat eivät tätä halua, mutta aiheuttavat palvelevien kauppojen kuoleman ostamalla tuotteensa vähän halvemmilla myyvistä myymälöistä, joissa palvelu ei kuulu konseptiin.

Kaupat eivät enää myy tuotteita ja palveluja, ne myyvät itseään. Asiakkaan käsitys ketjun tarjoomasta voi olla oikea tai väärä, mutta se ratkaisee, mihin asiakas ostoreissullaan päätyy. Ratkaisevaa ei ole hinta eikä palvelu, vaan konseptin kiehtovuus. Jos ketju ei syki, asiakas ei tule.

Sivulle ei vilkuilla

On vain yksi tapa saada ketjuun sykettä: olla erilainen kuin muut. Palveluloiston loihtimisen ensimmäinen sääntö on: Omaa peliä tai pelistä pois!

Stockmannin tavarataloista vastannut johtaja Jukka Hienonen kiteyttää Stockan menestymisen ytimen kolmeen sanaan: "Sivulle emme vilkuile."

Stockmann ei perusta toimenpiteitään siihen, mitä Sokos tai Citymarket tekee. Se tekee sitä, mitä asiakkaat Stockmannilta odottavat. Se liehuttaa omaa lippuaan.

On inhimillistä matkia menestyjiä, mutta se ei koskaan ole keino menestyä. Matkimalla ei voi syntyä erinomaisuutta ja elämyksiä, se synnyttää tavanomaisuutta ja tylsyyttä.

Ketjuloiston korkein aste on olla oma upea itsensä, tehdä sitä missä on huikean hyvä. Monet ketjut eivät ole missään huikean hyviä, koska ne on kankealla konseptilla kutistettu olemaan tavanomaisia.

Konseptikäsikirja on paikallaan silloin, kun se tehostaa rutiinien tekemistä vapauttaen voimavaroja asiakkaiden palvelemiseen. Karmeimmillaan se kuristaa luovuuden ja estää innostuksen systeemeihin ja sopimuksiin vedoten.

Konseptissa asiakas voi olla joko kaupanteon kohde tai yhteistyön osapuoli. Edellisessä kaupan kiinnostus kohdistuu vain asiakkaan kukkaroon, jälkimmäisessä myös hänen korviensa väliin, toiveisiinsa. Lienee selvää, kumman puolesta asiakas äänestää.

Maailman parhaat kauppakonseptit ovat syntyneet yhden ihmisen tai ryhmän oivalluksista. Henkilöstön ja asiakkaiden kanssa on hiottu yksityiskohtia ja vuosien työllä löydetty yhdistelmä, joka toimii.

Tehokas, taitava, tylsä…

Kun konsepti on vakiintunut ja sitä levitetään, tulee eteen tilanne, jossa uudet toteuttajat eivät sisäistä konseptia, vaan joko haastavat sen tai tyytyvät pelkkään tekniseen toteutukseen.

Näin on käynyt Wal-Martissa, Home Depotissa, Aldissa, Lidlissä, H&M:ssä ja uhkaa käydä kaikissa ketjuissa. Jokainen Wal-Martin myymäläpäällikkö on kuullut tarinoita Sam Waltonista, mutta kaikki heistä eivät sisäistä hänen ajattelunsa ydintä asiakkaista välittämisestä. Heidän toimiaan arvioidaan numeroiden perusteella ja niitä he toteuttavat laskukone kourassa. Viikkotehot on pidettävä kunnossa vaikka väkisin.

The Body Shopin myyjä ehkä tietää, että Roddick oli idealisti, mutta ei löydä itsestään samaa pippuria ja jakaa esitteitä valaiden suojelusta vain, koska niin siinä ketjussa tehdään. Itse hän käyttää eläinkokeilla testattuja tuotteita, koska se on hänelle yhdentekevä asia.

Kun asioita aletaan tehdä vain siksi, että konsepti niin komentaa, ihmiset vaipuvat konseptikoomaan. He eivät ajattele mitä tekevät, ainoastaan toimivat ohjeiden mukaan. Kohdatessaan arjen todellisuuden arvot joutuvat tositestiin ja joustavat.

Ketju kohoaa tai kaatuu yrityskulttuurinsa takia. Tuo kulttuuri on kaikkea sitä, mitä ketjun ihmisten ja asiakkaiden päissä ja kohtaamisissa tapahtuu. Haaste on siinä, että vain sisäistetty konsepti toimii, vain yhteisiä unelmia kohti voi kulkea yhdessä.

Monista ketjuista on tullut teknisiä toteutuksia. Tuntuu, että niissä ei vaalita tekemisen henkeä, ei edes yritetä koskettaa ja sytyttää sieluja. Asiakas aistii tämän ja parempia aikoja odotellessaan suorittaa ostoksensa ketjun myymälässä.

Sielut laulamaan

Ketjulla pitää olla ihmiset sytyttävä ja yhdistävä unelma. Sen pitää Anita Roddickin sanoilla saada ketjun ihmisten ja asiakkaiden "sielut laulamaan".

Ketjulla pitää olla kirkas konsepti ja konkreettisia asiakaslupauksia, joiden toteutumista tiukasti valvotaan. Vahva konsepti auttaa keskinkertaisia ihmisiä tekemään ällistyttäviä tuloksia, mutta heikko konsepti saa huipputyypitkin epäonnistumaan.

Ketju loistaa, jos sen ihmiset eivät ainoastaan toteuta konseptia, vaan elävät sen todeksi. Siitä ja vain siitä syntyy palveluloisto. Ihmisten poltteen avulla paperinoloisista periaatteista syttyy roihuava liekki.

Hyvässä palvelukonseptissa kerrotaan, miten menestys on tarkoitus tehdä. Siinä kuvataan, miten asiakas aiotaan hurmata, mitkä ovat ketjun arvot ja miten ketjun ihmisten edellytetään kohtelevan toisiaan. Siinä sanotaan, mitä myydään ja miten ketju eroaa muista. Konsepti antaa ketjulle yhteisen pohjan, mutta se ei luo loistoa. Siihen tarvitaan ihmisiä.