19 Ihmiset ansaitsevat parempaa

Jätettyään keväällä 1990 kirjansa "The Fifth Discipline" kustantajalle Peter Senge pyysi laatuajattelun isää, legendaarista W Edwards Demingiä kirjoittamaan siihen esipuheen. Kirja ehti painoon ennen kuin Senge sai Demingin tekstin ja siksi se julkaistiin vasta vuonna 2006 kirjan täydennetyn painoksen esipuheessa.

Kirje on hurja. 89-vuotias Deming kirjoittaa, että "vallitseva tapa johtaa on tuhonnut ihmiset. Ihmisillä on syntyessään luontaisesti motivaatiota, itsekunnioitusta, arvokkuutta, uteliaisuutta oppia ja he kokevat iloa oppiessaan. Tuhovoimat alkavat jyllätä jo lapsena – palkitaan parhaasta Halloween-puvusta, annetaan arvosanoja ja kultaisia tähtiä – ja sama jatkuu läpi yliopiston. Työpaikalla ihmiset, tiimit ja osastot pannaan järjestykseen, huiput palkitaan ja pohjalla olevia rangaistaan. Tavoitejohtaminen, kiintiöt, tulospalkkiot, yksikkökohtaisesti laaditut toimintasuunnitelmat aiheuttavat vahinkoa, jonka määrää ei tiedetä, eikä voi tietää."

Senge sanoo Demingin pettyneen siihen, että hänen laadun parantamiseen tähtäävä elämäntyönsä oli kutistettu palvelemaan lyhytnäköistä arvioimista ja palkitsemista. Laatua mittaavat välineet ja tekniikat ottivat ylivallan ja "kohtuuton huomio kohdistettiin siihen kolmeen prosenttiin, jota työn laadusta voi mitata".

Laatujohtamisen käsikirjojen ylevät ajatukset kutistuivat tehtaiden johtajien ja käyttöinsinöörien aivoissa pelkiksi mittareiksi ja ihmisten valvonnan välineiksi, joilla heitä hiillostettiin teknisissä pikkuasioissa samalla kun asiakkaille keskeiset asiat jätettiin huomiotta.

Laadun seuraamisesta tuli itseisarvo, tärkeämpää kuin hyvän laadun tekemisestä. Ihmiset pakotettiin päivät pitkät täyttämään lomakkeita vain siksi, että joku voi valvoa mihin he aikansa käyttävät ja syntyi enemmän uutta byrokratiaa kuin parempaa laatua.

Jos haluaa yksityiskohtien viilaamisen sijasta keskittyä kokonaisuuksien ymmärtämiseen ja yhteistyön kehittämiseen, pitää muuttaa oletuksia, joihin toiminta on rakentunut: ihmiskuvaa, johtamista, työn todellista tarkoitusta. Pitää kohdella ihmisiä hyvin ja antaa riittävät valtuudet työn suorittamiseksi MAHtavan hyvin.

Tuloksista ei saa tinkiä

Mittaamiseen pohjautuvassa johtamisessa ei arvosteta sitä, mitä ei voi nähdä eikä mitata: henkeä, mainetta, kunnioitusta, ystävällisyyttä, luottamusta, kiittämistä, rohkaisua, venymistä, hyväntahtoisuutta, erilaisuutta, välittämistä. Tärkeintä on tehdä sitä mitä mittarit mittaavat.

Tällä tyylillä voi pysyä hengissä, mutta väkinäisen tuhertamisen tuloksena saadaan vain keskinkertaisia tuloksia. Jos tavoitteena on onnistua isosti ja luoda kukoistava ja ihmisiä rikastava yhteisö, huomio tulee kohdistaa kokonaisuuteen.

Siinä ei ole mitään pahaa, että liiketoimintaa harjoittava yritys tekee tuhtia tulosta. Raha on elinehto jokaiselle yritykselle, sitä pitää olla ja saa vaatia! Omistajilla on ehdottomasti oltava oikeus edellyttää tuloksia. Yhtä huonosti perusteltua on syyttää omistajia ahneudesta, jos he tavoittelevat sijoitukselleen mahdollisimman hyvää tuottoa kuin syyttää ihmistä siitä, että hän haluaa parempaa palkkaa.

Sen sijaan johtajia voi syyttää tyhmyydestä ja lyhytnäköisyydestä silloin, kun tulosta yritetään tehdä keinoilla, jotka johtavat yritystoiminnan hiipumiseen. Tekojen ja niiden aiheuttamien tulosten välillä on usein niin pitkä viive ja monimutkainen syiden ja seurausten systeemi, että hyvää päätöstä on vaikea tai mahdoton erottaa huonosta.

Jos tuloksen tekemisen näkee tuloslaskelman ehdoilla, kuvittelee, että viimeinen rivi on vain tuottojen ja kustannusten erotus. Luulee, että lisäämällä tuottoja tai karsimalla kustannuksia tulos kohenee. Näin ei kuitenkaan aina ole.

Pienellä määrällä maalaisjärkeä tai systeemiälyä käyttämällä pystyisi hahmottamaan, että tulos voi kohentua myös kustannuksia lisäämällä. Näin siksi, että panostamalla mainontaan tai koulutukseen syntyy tuottoja.

Joskus tulosta voi parantaa myös karsimalla tuottoja. Kun luovutaan liikeideaan huonosti sopivasta valikoimasta ja kohdistetaan voimat toisin, tulosta tulee pienemmin ponnistuksin.

Kun toiminnan laatua arvioidaan pilkkomalla se pieniin osiin ja osia pisteytetään pinnallisin perustein, lopputuloksena ei suinkaan ole tasapainoinen kokonaiskuva, vaan pahasti vinksahtanut viritelmä, joka korostaa järkeilyä ja järjestelmiä ja aliarvioi ihmisten oivalluskykyä, ymmärrystä, yhteistyötä ja elinvoimaa.

Sama todellisuuden typistämisen logiikka on vallalla yritysten ohella kouluissa, armeijassa, yliopistoissa, sairaaloissa ja kaiken maailman kykykisoissa. Kaikissa niissä ihmisen luoma systeemi kyykyttää ihmisiä pitämään arvokkaana jonkin toisen tärkeänä pitämää.

Yhteisön rakentamisessa kohtuuttoman paljon aikaa käytetään sen pohtimiseen, mitä tehdään ja miten. Tehtävänanto ja prosessien oikein tekeminen ovat toki tärkeitä asioita, mutta ihmisten innostumisen ja lopputuloksen kannalta ratkaisevaa on, miten valmiita ihmiset käyttämään taitojaan tehtävän tekemiseen.

Jos ihmisiä käytetään vain tehtävien tekniseen toteuttamiseen, heitä ei juurikaan huomioida eikä edes yritetä sytyttää. Tämä ei riitä maailmassa, jossa pitää tehdä vaikutus asiakkaaseen tai tuotteen käyttäjään.

Kukoistuksen kierre

Olipa tehtävä pieni tai iso, sen toteuttaminen edellyttää ihmisiltä kykyä sopeutua tilanteeseen. Lisäksi tarvitaan yhteistyötä, koska kukaan ei voi yksin päättää kaikesta.

Kun ihmiset liittoutuvat yhteen tehdäkseen ihmeen, monen asian täytyy loksahtaa kohdalleen. Pekka Himanen esittää kirjassaan "Kukoistuksen käsikirjoitus", että yhteiseksi tavoitteeksi tulisi asettaa kokonaisvaltaisesti arvokas elämä. Kriisien ratkaiseminen edellyttää vapautumista henkisen tragediamoodin ansasta ja siirtymistä rikastavan vuorovaikutuksen kulttuuriin.

Jotakin ajastamme kertoo, että kirja ei herättänyt keskustelua keinoista kukoistuksen tuottamiseksi vaan vähättelyä, irvailua ja jopa henkilöön kohdistuvaa herjaamista. Kukoistus on jalo tavoite, mutta jostakin syystä tässä synkistelyyn taipuvaisessa maassa ei osata puhua edes hyvinvoinnista muistuttamatta leipäjonoista ja huonosta eläketurvasta. Jouko Kajanoja toteaakin blogissaan, että käsite hyvinvointivaltiosta on itse asiassa väärä käännös. Sana welfare tarkoittaa alun perin sosiaaliavustusta eikä hyvinvointia (well-being).

Kukoistusta ja hyvinvointia ei synny sosiaalitukien avulla, eikä rahalla ylipäätään. Ihminen voi hyvin silloin kun hän kokee elävänsä sellaista arkea, jossa kaikkea on riittävästi ja mitään oleellista ei puutu. Yhteisö voi hyvin silloin, kun se saa aikaan sen mitä se pyrkii saamaan aikaan.

Kukoistus on kierre. Kuusi ehtoa sen käynnistymiseksi on:

1. Tarkoitus on määritelty niin, että eri osapuolten edut tulevat tasapuolisesti huomioiduiksi ja ihmisillä on seitsemän hyvää syytä nousta aamulla.
2. Tavoitteet on asetettu niin, että ne kannustavat ihmisiä venymään parhaimpaansa, näyttämään mihin pystyvät.
3. Valta ja valtuudet on annettu sinne, missä niitä tarvitaan. Jokainen tietää pelivaransa eli mitä saa tehdä, mistä päättää joku toinen ja mitä kaikki osapuolet sopivat yhdessä.
4. Ihmisillä on oikeus sanoa, tieto virtaa kaikkiin suuntiin (myös ulospäin!).
5. Ihmiset luottavat toisiinsa ja kohtelevat toisiaan kunnioittavasti.
6. Yhteistyö tuottaa tuloksia, syntyy sitä mitä tavoitellaan.

Monesta syystä kukoistavat yhteisöt ovat harvassa. Apea ihmiskuva yhdistettynä sokeaan systeemiuskoon ovat saaneet paljon pahaa aikaiseksi organisaatioissa. Ajatukset työstä ja johtajuudesta ovat ankeaa saastetta ajalta, jolloin työt ja ihmiset olivat toisenlaisia. Valta on jaettu epätasaisesti eikä valtuuksia ole siellä, missä niitä pitäisi olla.

Tästä huolimatta kuvitellaan, että kaikki mahdollinen on jo tehty, eikä mitään voi tehdä oleellisesti paremmin. Etsitään oikeita vastauksia eikä oikeita kysymyksiä.

Malttia henkilökulttiin

Jos halutaan muutos, pitää aloittaa johtamisesta. Hyvä johtaminen on hieno keino saada huikeita tuloksia, mutta ei voi onnistua ylikorostamalla johtajan henkilökohtaisia ominaisuuksia ja aliarvioimalla johdettavien vaikutusta lopputulokseen. Paras lataus syntyy silloin, kun johtaja ei alista ketään, vaan antaa jokaiselle riittävän vapauden puuhata omalla tontillaan.

Johtamiseen usein liittyvä korostunut henkilökultti johtaa siihen, että ihmisiä kohdellaan epäasiallisesti ja epäreilusti sekä asiakkaina että työntekijöinä. Tulla asiallisesti ja reilusti kohdelluksi on paitsi ihmisoikeus, myös ehto ihmeiden tekemiselle.

Ihmeitä syntyy kun ihmiset yhdistävät voimansa toteuttaakseen yhteisen hankkeen. Muutos voi edellyttää näkökulman vaihtamista, rohkeutta luopua mieltä kutistavista ja tekemistä kahlitsevista ajatuksista. Se ei ole niin vaikeaa kuin saattaa kuulostaa, mutta ei helppoakaan.

Päässämme olevalle kovalevylle on ehkä ohjelmoitu viestejä, jotka ylikorostuneen innokkaasti muistuttavat elämän realiteeteista ja varottavat turhista toiveista. Jos haluaa elvyttää elämäänsä ja parantaa yhteistyön tuloksia, voi joutua päivittämään päätään eliminoimalla aivoistaan latistavia ajatuksia ja korvaamaan ne sytyttävillä.

Ihmisten kanssa vai kantamana?

Johtaminen on vaikeaa, ihmisten johtaminen erityisen hankalaa. Ei kukaan tahallaan johda huonosti, mutta omaa johtamistaan ei ole helppo muuttaa. Ratkaiseva ero on siinä, yrittääkö tuloksia tehdä ihmisten avulla tai heidän kanssaan. Ihmisten avulla johtava houkuttelee tai pakottaa ihmiset mukaan. Hän voi tehdä kelpo tulosta ja osa porukasta voi häntä kehuakin, mutta meno on muodollista ja tunnelma kireä. Väki voi huonosti, ihmisiä vaihtuu ja tiukalla kulukurilla pidetään tulos kuosissa.

Ihmisillä on tällaiselle johtajalle vain välinearvo. Heitä käytetään keinona omien tavoitteiden toteuttamiseen. Uhkailemalla ja pelottelemalla ihmisiltä riistetään itsetunto ja tekemisen ilo. Tämä johtaa usein siihen, että tuloksentekokyky alenee. Vikaa etsitään olosuhteista ja ihmisistä, mutta ei tajuta sen liittyvän vanhakantaiseen käsitykseen johtamisesta.

Johtamisen toista tyyliä edustaa pomo, joka ymmärtää tulosten syntyvän ihmisten yhteisistä ponnistuksista. Hän tajuaa, että ratkaiseva tekijä tuloksen syntymisessä on se henki, jolla ihmiset toimivat yhdessä.

Tällaisen johtajan kuvan piirsi ensimmäisenä mieleeni amerikkalainen liikkeenjohtaja Robert Townsend 1970-luvulla julkaistussa kirjassaan "Kauan eläköön organisaatio", jossa hän osoittaa esimerkein, miten tylsää ja latistavaa yritysten arki on ja miten johtajat asemaansa ja omaa arvoaan pönkittääkseen hyväksyvät tehottomuuden rakentamalla itselleen hovin ja lakeijoiden armeijan, ehkäisevät tuloksen tekoa ja edistävät ilottomuuden leviämistä.

"Ei sinun väkesi ole laiskaa ja kyvytöntä, he ovat yritystäsi kuorruttavien limittäisten ja lomittaisten periaatteiden, sääntöjen ja järjestelmien kahlitsemia. He ovat ruostuneet liian vähäisestä työstä. Rupea purkamaan järjestelmääsi, joka on masentanut ja kahlinnut väkesi", Townsend tykitti.

Kirjaa kirjoittaessaan Townsend oli ehtinyt nostaa kaksi rapakuntoista yritystä kukoistavaksi yksinkertaisilla opeillaan. Juuri hänen kuulin ensimmäisenä esittävän, että ihmisen pitää olla onnellinen työssään, koska vain sen tekee hyvin mistä pitää.

Samalla teemalla ovat kunnostautunut Tom Peters kymmenillä kirjoillaan ja käytännön liikkeenjohtajista The Body Shopin perustaja Anita Roddick. Hänen mukaansa liike-elämä on konservatiivista, palvoo keskinkertaisuutta ja pelkää muutosta.

"Sieluttomat ja kasvottomat yritysjätit kohtelevat ihmisiä kuin pikkulapsia. Niitä johtavat laskenta- ja lakimiehet, joista yksikään ei ole saanut vertani kiertämään. En ole tavannut yhtäkään suuryhtiön johtajaa, joka arvostaa työtä ja josta huokuu elämänilo ja taikavoima."

Roddickin oma johtajuus kiteytyi kolmeen periaatteeseen: (1) on oltava hauskaa, (2) on rakastettava työtä ja (3) on kuljettava toiseen suuntaan kuin muut.

Matkimalla ei tule hyvää vaan huono kopio

Huippujohtajien työtä seuraamalla voi havaita, miten valtava merkitys innostuneella yhdessä tekemisellä on sekä tuloksiin että ihmisten tunnelmiin. Senkin näkee, mitä kaikkea seuraa huonosta johtamisesta. Toinen tyyli tuottaa ihmeitä ja toisesta syntyy tuskaa ja tuhoa.

Huippujohtajat ovat vahvoja persoonia ja heillä on vahvat näkemykset, mutta ratkaisevaa on, miten he saavat esiin toisten ihmisten vahvuudet.

Kukaan ei onnistu yksin. Mitä isompi haaste, sitä useampia ihmisiä tarvitaan ihmeellisen aikaansaamiseen. Ihmiset tarvitsevat yhdistäviä ajatuksia ja niiden luomisen huipputyypit osaavat. Yksikään esimies ei voi yksin tehdä ihmeitä, mutta hän voi yksin estää ihmeiden syntymisen johtamalla ihmisiä tyhmästi.

Huippujohtajissa on intohimoa, herkkyyttä, nöyryyttä ja päättäväisyyttä. He tietävät milloin painaa päälle ja milloin antaa periksi. He ovat aitoja, eivät teeskentele olevansa parempia kuin ovat. He tarkoittavat mitä sanovat, eivät vehkeile ihmisten kanssa.

Tapa etsiä hyvää johtajuutta tutkimalla hyviä tuloksia tehneiden johtajien tyyliä ja tapoja johtaa vääriin ja suorastaan vahingollisiin johtopäätöksiin. Matkimalla ei tule hyvää johtajaa vaan huono kopio hyvästä.

Johtaminen on kahden kauppa. Lopputulokseen vaikuttaa myös johdettava ja jokainen esimiesasemassa ollut lienee havainnut, että erilaisia ihmisiä pitää johtaa eri tyylillä. Eikä siinä kaikki: samaa ihmistä pitää johtaa eri päivinä eri tavalla – joskus aamulla eri tavalla kuin iltapäivällä.

Monissa johtamisoppaissa ihmisistä puhutaan vain johtamisen kohteina ja korostetaan johtajan persoonaa kohtuuttomasti. Monet esimiesasemassa olevat tulkitsevat tekstin oikeuttavan ihmisten komenteluun.

Huippujohtajat eivät koskaan asetu ihmisten olkapäille, vaan tarjoavat oman olkapäänsä ihmisten tueksi.

"Ihmiset ansaitsevat parempaa" oli Jorma Ollilan johtoajatus, kun hän siirtyi Nokian rahoitusjohtajan pallilta Salon tehtaiden johtajaksi. Moni hänen edeltäjänsä oli tehnyt tappiota. Vika ei ollut ihmisissä – tai ainakaan Ollila ei asiaa niin nähnyt. Tappiokierre saatiin muutamassa kuukaudessa käännetyksi ihmisten avulla.

Itseään ei pääse pakoon

Kuulin kerran kahden ihmisen juttelevan esimiehistään. Molemmat haukkuivat omiaan käyttäen sanoja, joita en tohdi toistaa. Pomon mollaaminen on kansanhuvia, johon moni pystyy omakohtaisten kokemusten innoittamana osallistumaan.

Johtavissa asemissa on toki monenlaisia tyyppejä. On niitä, jotka puskevat oman tahtonsa läpi käyttäen ihmisiä pelinappuloina. He eivät laske kaatuneiden määrää, vain tulokset ovat tärkeitä. Tavoitteet pyhittävät keinot ja kaikki sopii, mitä sota vaatii.

Heistä ei pidetä, mutta he eivät tästä piittaa. Heitä pelätään ja sitä he haluavatkin. Pelolla saa ihmiset tottelemaan. Niinkin voi syntyä tuloksia, mutta tyylin aiheuttama inhimillinen hinta on kova sekä yksilölle että yhteisöille.

Kovuutta ihannoivien kannattaa katsoa kenraali Pattonista kertova elokuva. Monta taistelua hän voitti, mutta tärkeimmän hävisi. Hänkään ei mahtanut itselleen ei mitään. Nöyryyttämällä paniikissa pelkäävää sotilasta läpsimällä tätä käsineellä kypärään panssarikenraali otti vallan, jota hänellä ei ollut ja erotettiin tehtävästään komentajana.

Ihmiskuva erottaa huippujohtajat niistä toisista. Huiput tekevät tulokset ihmisten kanssa, ne toiset heidän avullaan. Huiput näkevät ihmisissä tunteet ja hengen, ne toiset vain teot ja tulokset. Huiput haluavat olla yksi meistä, ne toiset kokevat olevansa yksi ylitse muiden. Huipuille jokainen ihminen on ennen kaikkea inhimillinen olento ja sen mukaan häntä pitää kohdella. Niiden toisten maailmassa ihmiset ovat joko hänen puolellaan tai häntä vastaan.

Johtajan persoona on työkalu, jota voi käyttää hyvän tai pahan tuottamiseen. Huiput sytyttävät innon hengen, ne toiset luovat pelon ilmapiirin. Asetelma ei toki ole ihan näin musta-valkoinen. Ihmiset ovat aina jossakin määrin innostuneita ja enemmän tai vähemmän pelokkaita. Kun on kyse ihmisistä, tunnelma voi muuttua hetkessä.

Johtajan henkilön korostaminen johtaa helposti johdettavien voiman vähättelyyn. Kyse ei ole yksipuolisesta vallankäytöstä vaan kahteen suuntaan vaikuttavasta asiasta ja ymmärtääkseen tilannetta sitä tulee sellaisena tarkastella.

Kun tieto estää tajuamasta

Paljon on tapahtunut, mutta paljon on vielä tekemistä ennen kuin työn voi katsoa täydessä mitassa edistävän ihmisen mittaista elämää. Oleellista on tajuta, että vaihtoehto nykymenolle on olemassa.

Me tarvitsemme toisiamme enemmän kuin tajuamme - erityisesti silloin, kun olemme luomassa uutta tai kaatamassa kuluneita tapoja - mutta myös silloin, kun hurjien haasteiden edessä omat voimat eivät riitä.

Perinteisten johtamisoppien ihmiskuva ilmentää ja pitää yllä asetelmaa, jota on vaikea hyväksyä. Johtavassa asemassa oleva helposti ylentää itsensä ja alentaa toiset. Mitä hierarkkisempi organisaatio, sitä kirkkaammin tämä idiotismi ilmenee.

Johtajuus muuttuu - sen on pakko muuttua, koska alistavat hierarkiat eivät toimi maailmassa, jossa ihmisillä on kyky ajatella itse ja jossa pitää nopeasti sopeutua markkinoiden äkkikäännöksiin. Jähmeät järjestelmät kompastuvat omiin oletuksiinsa.

Johtajuus ei enää liity asemaan organisaatiossa, sitä edellytetään jokaiselta ihmiseltä jokaisessa tehtävässä. Johtajuus on halua vaikuttaa ja vastata omista teoista. Johtajuutta ei opi kirjoista, vaan näkemällä tosiasiat ja toimimalla oikein. Se ei ole tekniikkaa vaan perustuu persoonaan, johtajan mieleen. Jos ei tunne itseään, ei voi johtaa hyvin.

Johtajuus on tutustumista itseen ja toisiin ihmisiin, nöyryyttä tosiasioiden edessä. Se on matka, joka alkaa kysymyksillä miksi, mitä ja miten. Usein vastaus on: "En tiedä."

Johtamisessa on aina kyse ihmisten henkisen todellisuuden muokkaamisesta, yrityksestä vaikuttaa ihmismieleen. Perinteinen johtaminen näkee johdettavat pelkkinä johtamisen kohteina, ei ihmisinä eikä kaksisuuntaisen vuorovaikutuksen osapuolena. Siksi johtajan ei tarvitse kuunnella eikä kysyä keneltäkään mitään. Ihmisten toivotaan vain tuottavan haluttu tuotos, mutta ei käyttävän aivojaan. Joku on jo ajatellut heidän puolestaan. Tästä seuraa hirvittävää aivovoiman tuhlausta.

Jokainen tarvitsee tilansa

Hyvä johtaja jättää ihmisille riittävästi tilaa toimia. Hän ei tuputa omia oletuksiaan toisille, vaan haluaa tutustua ihmisten ajatteluun ja antaa heidän loistaa kunkin omalla tavallaan.

Vedimme Esa Saarisen kanssa monta vuotta koulutuspäiviä, joiden aiheena oli henkinen johtajuus. Mielestämme liian harva johtaja edelleenkään tajuaa, mitä käsite tarkoittaa ja edellyttää. Nyt kiteyttäisin asian yhteen käsitteeseen: henkiäly. Henkinen johtaja osaa johtaa henkeä, latausta. Hänen on koettava henkinen ulottuvuus ja toteutettava se.

Kukaan ei kuitenkaan voi yksin muuttaa todellisuutta. Henkinen johtaja tarvitsee liittolaisia. Niitä ei saa asemaa hyväksikäyttämällä vaan kuuntelemalla.

Omissa esimiehissäni on ollut monta hyvää, mutta yksi oli erinomainen. Hän oli mies, joka sai muut syttymään antamalla jokaisen olla oma itsensä. Hän kokosi erilaisista ihmisistä yhtenäisen joukon korostamalla sitä, että jokaisen on oltava oma itsensä, mutta tultava toimeen toisten kanssa.

Elokuvassa "Inception" on väkevä kohtaus, jossa poika menee menestyneen isänsä sairasvuoteen viereen. Isä aloittaa: "Olen pett…", mutta ei jaksa sanoa lausetta loppuun. Poika sanoo kyyneliä pidätellen: "Tiedän, isä, että olet pettynyt minuun, kun minusta ei tullut sinun kaltaistasi."

Tähän isä sopertaa: "Ei, ei, olen pettynyt siihen, että yritit (olla kuin minä)".

Suomen parhaaksi johtajaksi äänestetty Matti Alahuhta korosti Nokiassa ollessaan eräässä esityksessään, miten tärkeää on, että jokainen ihminen saa kokea olevansa työssään arvostettu ja pääsee käyttämään kykyjään. Joku kuulijoista kysyi, miksi tämä on tärkeää. Alahuhta vastasi:

"Minusta olisi todella surullista, jos meillä olisi yksikin ihminen, joka kokee, ettei hän saa työssään olla oma itsensä, koska sekä tämä ihminen että yritys menettää valtavan voimavaran, jos ihminen joutuu vetämään roolia."

Mielestäni tässä lauseessa piilee vastaus siihen, miksi Alahuhta on Suomen arvostetuin liikkeenjohtaja. Kun ihminen vetää roolia, hän elää toisten odotusten mukaisesti. Huipuksi kasvaa vain olemalla oma itsensä.