19. Ei palvelua, vaan palvontaa

Jos lähdet tositarkoituksella etsimään maailman parasta palvelua, et voi olla törmäämättä Nordstromiin.

Kun luet Nordstromin tavasta toimia tai koet sen, et enää ihmettele, miksi useimmat palveluyritykset epäonnistuvat asiakkaan hurmaamisessa.

Kirjassaan "The Nordsrom Way" seattlelainen freelance-toimittaja Robert Spector ja Nordstromin tähtimyyjä Patrick D. McCarthy tyhjentävästi paljastavat Nordstromin salaisuudet.

Luettuasi olet häkeltynyt ja ällistynyt. Jos et ole koskaan kokenut Nordstromin palvelua, saatat olla hiukan epäluuloinenkin. Et ehkä usko, että tällaista on olemassa. Jos uskot, sinua saattaa alkaa ärsyttää, miksi palveluyritykset eivät vaivaudu ottamaan opiksi ja antamaan kunnon palvelua asiakkailleen.

Kun itse kuultuani ja luettuani Nordstromin toimintatavoista menin Los Angelesissa omin silmin katsomaan ja kokemaan ilmiön nimeltä Nordstrom, olin ensin hiukan pettynyt. Myymälä oli kyllä tyylikäs ja siistimpi kuin mikään niistä sadoista tavarataloista, joissa olen eri puolilla maailmaa käynyt. Myyjät olivat pukeutuneet niin kuin olisivat iltajuhliin lähdössä ja se tuntui Iisalmen pojan päässä varoitukselta siitä, että tämä saattaa kallis paikka ostaa. Ala-aulasta kuuluva elävän soittajan esittämä pianomusiikki ei ainakaan laskenut hintakuvaa mielessäni.

Muistin kuitenkin, että tavaratalo lupaa hintatakuun. Jos asiakas tietää jonkin kilpailijan myyvän saman tuotteen halvemmalla, saat tuotteen siihen hintaan.

Kulkiessani ohi tavaroita järjestelevät myyjät tervehtivän minua luontevasti hymyillen ikään kuin joko nauttisivat työstään tai tuntisivat minut.

Se tuntui hyvältä, mutta silti edelleen epäilin, onko Nordstrom sittenkään kaiken ylistyksensä arvoinen.

Muistin, että tarvitsen uudet sukat. Menin miesten osastolle ja hyllyjen välissä luokseni tulee nuori mies, joka sähköistävän iloisesti, mutta makeilemattomasti kysyy, voiko hän auttaa minua. Kun sanoin sukkia katselevani, hän vilkaisi kenkiäni ja ohjasi minut isojen sukkien hyllylle.

Kun pari minuuttia myöhemmin olin maksanut ostamani kaksi paria sukkia, ja nuori myyjä herra kätteli minut kuin vanhan ystävänsä ja sanoi toivovansa pääsevänsä joskus käymään Suomessa, häpeilin, että olin koskaan epäillyt Nordstrom-tarujen todenperäisyyttä.

Uskomaton esitys! Kuinka niin arkisesta asiasta kuin sukkien ostamisesta voi saada niin unohtumattoman elämyksen. Ei jäänyt epäselväksi, oliko kaveri vain tekemässä myyjän töitä vai palvelemassa asiakkaita.

Kun esimerkiksi kysyin, milloin tavaratalo suljetaan, sain ystävällisen hymyn säestämän vastauksen: "Sitten kun viimeiset asiakkaat ovat poistuneet".

Ällistyttävää palvelua

Miksi Nordstrom on asiakaspalvelun osaamisessa ihan omassa luokassaan? Miksi siitä kulkee maailmalla toinen toistaan uskomattomampia urbaanilegendoja? Miksi yksikään toinen tavaratalo ei pysty pääsemään arvosanoissa edes samalle kymmenluvulle? Mitä Nordstrom tekee toisin kuin muut?

Ensiksikin, Nordstrom ei tavoittele asiakastyytyväisyyttä eikä edes sitä, että asiakas tulee takaisin. Sen lähtökohtana on tuottaa "ällistyttävää asiakaspalvelua", outstanding customer service.

Toiseksi, se ei lupaa asiakkailleen oikeutta palauttaa vialliset tavarat. Se lupaa ehdottoman palautusoikeuden. Tuodessaan takaisin Nordstromilta ostamansa tuotteen asiakas saa rahansa takaisin. Häneltä ei kuulustella syytä, eikä rahojen palautusta evää edes se, että tuotetta on käytetty. Pääasia on, että ostokseensa tyytymätön asiakas antaa Nordstromille tilaisuuden säilyttää asiakassuhde.

"Jos asiakas tulee myymälään ja haluaa rahat takaisin viisi vuotta vanhoista kengistä, myyjällä on oikeus antaa rahat, itse asiassa haluan hänen antavan rahat takaisin", toimitusjohtaja Bruce Nordstrom sanoo.

Monien mielestä tämä tuntuu tyhmältä. Eikö asiakkaita houkutella käyttämään hyväkseen yhtiön hyvää tahtoa? Tottakai, mutta Nordstromissa ei haluta rangaista suurta enemmistöä pienen vähemmistön epärehellisyyden takia. He tahtovat "pitää onnellisena ne 98 % asiakkaista, jotka ovat rehellisiä ja joita varten Nordstrom on olemassa".

Kolmanneksi, myyjillä on kaikki valtuudet käyttää omaa harkintaansa ja tehdä päätökset kaikissa asioissa. Hänen ei tarvitse missään tilanteessa soittaa esimiehelleen saadakseen tehdä sen, mikä on asiakkaan edun mukaista.

Polvillaan asiakkaan edessä

Nordstrom on perheyritys, jota johtaa kolmas polvi Nordstromeja.

"Olemme kenkämyyjiä, joita ei ole kasvatettu kauppakorkeissa eikä eliittikouluissa", Bruce Nordstrom sanoo vaatimattomasti.

"Kasvoimme polvistuneina asiakkaan edessä", hän jatkaa vertauskuvallisesti, mutta tarkoittaen kirjaimellisesti sitä, että jokainen yhtiön palvelukseen tulleista Nordstromin pojista on aloittanut uransa toimimalla vuosikausia varastossa ja pessyt myymälöiden ikkunoita ennen kuin hänet on päästetty palvelemaan asiakkaita, saati johtamaan yritystä.

Kovan koulun kautta heidät opetettiin ymmärtämään, että elanto tulee "palvomalla asiakasta". Kenkäala on vaikeata ja vaativaa siksi, että jalka on anatomisesti vaikea ruumiinosa ja sopivan kengän löytäminen edellyttää "nöyryyttä, hikoilua ja polvistumista".

Yhden kerran on yhtiön satavuotisessa historiassa tehty se virhe, että taloon palkattiin yrityksen tapoja tuntematon johtaja. Pesti oli lyhyt ja opetus kirkas. Tämä johtaja ei päässyt suorituksessaan lähellekään Nordstromin edellyttämää tasoa.

Nordstromin hyvä maine on tunnettu kauan, mutta yhtiön asioista on ollut lähes mahdotonta saada tietoja, koska kukaan yhtiön johdosta ei ole halunnut esiintyä julkisuudessa. Footwear News -lehti onnistui saamaan Nordstromeilta haastatteluaan nimettyään Bruce Nordstromin vuoden 1987 Vuoden Mieheksi. Siinä James Nordstrom sanoo monien luulevan, että Nordstromit haluavat varjella salaisuuksiaan, koska eivät suostu paljon puhu itsestään.

"Totuus on se, meillä ei ole varaa kerskua. Jos sen tekisimme, saattaisimme alkaa uskoa omiin tarinoihimme, ylpistyä ja lakata yrittämästä. Menestyksessämme on yksinkertaisesti kyse palvelusta, valikoimista, oikeasta hinnoittelusta, kovasta työstä ja pelkästä onnesta."

Vaatimattomuus ja haluttomuus ylpeillä omista saavutuksista on leimallista yrityksen kaikilla tasoilla toimiville. Johtaja Jammie Baugh Kalifornian Nordstromilta muotoilee perustelun:

"Me tiedämme, että tälläkin hetkellä joku asiakas jossakin Nordstromissa saa huonoa palvelua. Ei koskaan ole ollut kyse siitä, että me ole erityisen hyviä, vaan enemmän siitä, että kaikki muut ovat vain olleet niin huonoja."

Martha Wikström johtaa Washingtonin alueen tavarataloja. Hän arvelee Nordstromin hyvän maineen perustuvan siihen, että yhtiö edellyttää toiminnaltaan korkeampaa tasoa kuin kilpailijat. Näin tehdessä myös asiakkaiden odotustaso on noussut.

"Asiakas saattaa sanoa valittaessaan Nordstromilla saamastaan huonosta kohtelusta, että hän ymmärtäisi, jos Macy´s toimisi näin, mutta ei Nordstrom."

Lama löi lujaa

Nordstrom sai alkunsa, kun Ruotsista Amerikkaan leivänhakumatkalle lähtenyt Johan Nordström palattuaan kullankaivumatkalta Alaskasta lyöttäytyi yhteen kengänkorjaaja Carl F. Wallinin kanssa ja perusti kenkäkaupan Seattleen.

Kummallakaan herroista ei ollut hajuakaan liikkeenhoidosta, joten he luottivat alussa kaupparatsuihin. Valikoimiin otettiin vain eniten kysyttäjä kokoja. Nordstrom kuitenkin huomasi, että perusvalikoimalla ei pysty palvelemaan hänen isojalkaisia siirtolaisystäviään, ja niinpä alettiin tarjota myös suuria kenkiä, ja liikkeen maine lähti kiirimään yli osavaltion. Ihmisiä tuli pitkienkin matkojen takaa ostamaan itselleen kengät.

Samaa periaatetta on menestyksellisesti noudatettu tästä lähtien; Nordstromilla pidetään kunnia-asiana, että pystytään jokaiselle asiakkaalle löytyy oikea koko.

Carl Wallin luopui osuudestaan yhtiössä 1928 ja Nordstromin pojat Everett ja Elmer astuivat remmiin. Myymälää laajennettiin kolminkertaiseksi, lattiat päällystettiin matoilla ja asiakkaille varattiin mukavat tuolit sovitusta varten. Myymälän keskelle laitettiin iso kyltti: "Jos myymme hyvin, kerro toisille, jos emme, kerro meille".

Alku sujui erinomaisesti, mutta sitten talouden lama pudotti yhtiön polvilleen. Myynnit putosivat ja kengät alkoivat jäädä käsiin sillä seurauksella, että 1933 veljekset päättivät vielä kuukauden katsoa, ja jos kauppa ei ala käydä, lopettaa ja siirtyä toiselle alalle.

Kun perheen kuopus Lloyd Nordstrom 1932 valmistui Washingtonin yliopistosta, hän halusi tulla mukaan yritykseen. Veljekset suostuivat erittäin vastahakoisesti, koska he eivät uskoneet yhtiön elättävän kolmea omistajaa. Kun laskettiin, kuinka paljon kolmasosa yhtiöstä maksaisi, huomattiin, että neljän vuoden raadannasta huolimatta yhtiön varallisuus oli nolla.

Vuorovetoa ja vapaaehtoista vieraanvaraisuutta

Nordstromilla korostetaan, että asiakas on aina oikeassa, hankalakin asiakas. Kun eräs myyjä tuli eräänä aamuna pahalla tuulella töihin siksi, että hänellä oli edellisenä päivänä ollut erityisen pahantuulinen asiakas , Elmer Nordstrom sanoi myyjälle, että jos kahdestakymmenestä asiakkaasta yksi on hankala, kannattaisi illalla kotona muistella niitä yhdeksäätoista mukavaa kuin sitä yhtä tympeää.

Nordstromin kolme veljestä tulivat hyvin toimeen keskenään ja jakoivat johtotehtävät keskenään tasapuolisesti. Kun yrityksestä tehtiin vuonna 1938 osakeyhtiö, joku oli nimitettävä toimitusjohtajaksi. Everett veljessarjan vanhimpana oli luonteva valinta, mutta hän suostui ainoastaan sillä ehdolla, että kukin olisi vuorollaan kaksi vuotta ykköspaikalla.

Kun kiertelevät kenkäreppurit tulivat Seattleen, Nordstromit tarjosivat heille lounaan ja usein illallisen kotonaan. Paljon nähneet kulkijat olivat otettuja poikkeuksellisesta huomaavaisuudesta ja palkitsivat sen joskus antamalla Nordstromin myyntiin erikoiseriä tai uutuuksia paljon ennen muita.

Vieraanvaraisuudestaan huolimatta Nordstromit olivat tiukkoja neuvottelijoita. He ostivat paljon ja kaikkia kokoja, mutta tiesivät tarkasti, mitä halusivat tuotteista maksaa. Alan lehdessä valitettiin kerran myös sitä, että yhtiö edellyttää ehdotonta palautusoikeutta silloinkin, kun tuotteessa ei ole valmistusvikaa.

Bruce Nordstrom vastasi, että palautuksissa ei ole kyse tieteestä, vaan tunteesta. Jos asiakas ei ole tyytyväinen valitsemaansa kenkään, he haluavat mieluummin takaisin kengät kuin menettää asiakkaan. Hän korosti, että Nordstrom ei kuitenkaan saa koskaan käyttää suuruuttaan väärin vaatimalla pieniä kenkätehtaita maksamaan siitä, että kauppa saa pitää asiakkaansa.

"Olemme nyt isoja, mutta muistan ajan, jolloin olimme pieniä ja kuinka kovakouraisesti isot meitä kohtelimme."

Vahinkoa ei saa panna kiertämään.

Nordstrom ei vain myy kenkiä, se myös korjaa niitä. Kun Elvis Presley oli 1962 Seattlessa kuvaamassa elokuvaa "Meet me at the world´s fair" Kuninkaan manageri Eversti Parker saapui Nordstromille kädessään puhki kuluneet saappaat, ja sanoi Elviksen odottelevan kadun toisella puolella ilman kenkiä innokkaan ihailijalauman ympäröimänä.

"Pyysimme heidät kenkäosastollemme ja annoimme VIP-käsittelyn. Emme voi sallia Rokin Kuninkaan kulkevan Nordstromin ulkopuolella ilman kenkiä", Elmer Nordstrom muistelee.

"Ei yhtiötä noin voi johtaa! "

1960-luvulla astui remmiin kolmas sukupolvi Nordstromeja.

Varmistaakseen, että leipä riittää kolmannelle sukupolvelle yhtiötä piti laajentaa joko niin, että avattaisiin uusia kenkäkauppoja länsirannikolle tai laajentamalla valikoimaa. Lloyd-herra halusi alkaa myydä naisten vaatteita, koska hän oletti sen edellyttävän vähemmän pääomaa ja tuottavan paremmin.

Silmät iskettiin Best´s Apparel -myymälään, seattlelaiseen erikoisliikkeeseen, jonka liikeideana oli myydä "älykkäitä asusteita kaiken ikäisille nuorille naisille". Kun monen vuoden hieromisen jälkeen lopulta tehtiin kaupat, paljastui, että yrityksen 7 miljoonan dollarin myynti tuotti kahden miljoonan dollarin tappion.

Laajentuminen oli tuskallista ja tuli kalliiksi. Lloyd-herra uskoi kuitenkin, että kun oppirahat on maksettu, Nordstrom nousee entistä vahvempana.

Yhden hyvä idean Best´s Nordstromeille opetti. Alalla oli tapana pitää alennusmyynti sesongin lopussa, mutta Best´s piti sen jo ennen sesonkia. Syksyn tavaroita myytiin alennuksella kesäkuussa, jotta saadaan myyntiä myös hiljaiselle ajalle. Nordstromissa tätä ideaa on hyvin tuloksin toteutettu niin, että ennen sesongin alkua uusia tuotteita myydään kymmenen päivää alennettuun hintaan.

Kun nuori polvi alkoi hoitaa asioita, Everett, Elmer ja Lloyd pystyivät keskittymään yhtiön laajentamiseen uusille alueille. Ensimmäinen tavaratalo avattiin Nordstrom Best -nimellä 1965 Seattlen Northgaten ostoskeskuksessa.

Laajenemisen myötä saatiin yhtiöön uusia nuorekkaita ja innokkaita voimia, erityisesti naisia, joita tavaratalon johtajista on kaksi kolmesta.

Kun oli mahdollista saada suurempia myymälöitä, valikoimiin päätettiin 1968 ottaa myös miesten vaatteita. Samana vuonna Everett-herra täytti 65 ja hänen piti yhtiön eläkekäytännön mukaisesti väistyä. Kun Elmerilläkin oli vain kaksi vuotta aikaa olla yhtiön keulilla, jouduttiin miettimään, miten toinen sukupolvi lunastetaan ulos yhtiöstä.

Koska nuoren polven ainoa tulolähde oli sama pieni palkka yhtiöstä, he eivät voineet edes haaveilla lunastavansa yhtiön osakkeita itselleen. Ainoaksi mahdollisuudeksi jäi panna yhtiö myyntiin. Kolme suuryhtiötä oli kiinnostunut ja Broadway-Hale teki korkeimman tarjouksen.

Kauppaneuvotteluissa ostavan yhtiön pääjohtaja Edward Carter kertoi nuorille Nordstromeille arvostavansa tapaa, jolla yhtiö on onnistunut hankkimaan hyvän maineen menestymään kovassa kilpailussa ja halusi tietää, miten yhtiötä johdettiin. Kuultuaan, että päätösvalta on hajautettu ja isoissa päätöksissä edellytetään aina koko johdon yksimielisyyttä Carter oli kauhuissaan huudahtanut: "Ei yhtiötä voi niin johtaa!"

Tämän kuullessaan Bruce, John, Jim ja Jack McMillan tajusivat, että he eivät voisi työskennellä palkattuina johtajina yhtiössä, jonka omistajan käsitys johtamisesta niin rajusti poikkeaa heidän omastaan. He pyysivät, että Everett, Elmer ja Lloyd eivät panisi osuuttaan yhtiöstä myyntiin, vaan jättäisivät omaisuutensa yhtiöön ja antaisivat heidän huolehtia sen säilyttämisestä ja kasvattamisesta.

He laativat suunnitelman, jonka mukaan yhtiö viedään pörssiin ja näin lunastetaan vanha sukupolvi ulos yhtiöstä. Tehdyssä myyntiennusteessa yhtiön myynti olisi 1980 yli 100 miljoonaa dollaria. Aika osoitti, että arvio oli yli 400 miljoonaa dollaria pielessä.

Kun ratkaisumalli esitettiin Carterille, tämä tuli Bruce Nordstromin toimistoon, ja sanoi heidän tehneen pahan virheen, koska "Nordstromin osake ei koskaan tule olemaan yhtä arvokas kuin Broadway-Halen"

Bruce muistaa ajatelleensa, että näin saattaa olla, mutta Nordstromit ovat kauppamiehinä parempia.

"Broadwayn myymälät olivat menestyksekkäitä, me emme olleet niistä yhtään innostuneita, emmekä olisi halunneet sellaisia johtaa." 

Nordstromin markkina-arvo on nyt yli 30 kertaa suurempi kuin nykyisin Broadway Storesin nimellä toimivan kauppaketjun, joka ostettuaan Bergdorf Goodmanin päätyi vuonna 1990 konkurssiin.

Jätä iso egosi eteiseen

Nordstromit ovat aina päätöksenteossaan pyrkineet pääsemään täydelliseen yksimielisyyteen. Monista asioista ollaan alussa railakkaasti eri mieltä, mutta yhdessä etsitään sellainen ratkaisu, johon kaikki ovat valmiita sitoutumaan.

Soveltuisiko tasapäinen päättäminen muille yhtiöille?

Bruce Nordstromin mielestä kyllä, mutta vain sillä edellytyksellä, että johtokunnan tai -ryhmän jäsenet ovat valmiita jättämään egonsa kokoushuoneen ulkopuolelle, luottavat toisiinsa ja että kaikki ovat sitoutuneita yhteiseen tavoitteeseen tehdä sen, mikä on yhtiön edun mukaista.

Nordstromin hallituksessa istuva perheen ulkopuolinen jäsen Alfred E Osborne sanoo, että yhtiössä on "huomattavan vähän politikointia, paljon vähemmän kuin muissa yhtiöissä. Ensin kuunnellaan kaikkien kannat ja sitten edetään yhtenäisenä rintamana. Kun olet saanut sanoa sanasi, sinun ei tarvitse nurista jälkikäteen".

Purjeet pystyyn myrskyssä!

Kun lama iski Seattleen 1970-luvun alussa ja esimerkiksi. Boeing vähensi Seattlen tehtaaltaan väkeään 104000:sta 40000:en, työttömyysaste nousi korkeammalle kuin neljään vuosikymmeneen. Syntyi sanonta: "Viimeinen, joka lähtee Seattlesta, ole hyvä ja sammuta valot".

Yritykset mukautuivat laskukauteen irtisanomalla ja vetämällä nyörejä kireämmälle. Nordstrom toimi toisin.

Lloyd Nordstrom keräsi myyntipäälliköt, ostajat ja osastopäälliköt yhteen, ja pyysi heitä ostamaan enemmän tavaraa ja palkkaamaan lisää ihmisiä.

"Silloin Nordstromit kasvoivat parhaaksi", muistelee Patrick Kennedy, miesten kenkien myyntipäällikkö. 12

"Meidän ihmisemme ovat tottuneet myrskyihin. Emme hämmenny, vaan palaamme perusasioiden äärelle. Pelokkaat vähittäiskauppiaat tekevät äkkipikaisia päätöksiä ja yrittävät päästä ihmisistään eroon ja leikata kuluja."

Seattlen keskustan tavaratalon uudistamiseen investoitiin 7 miljoonaa dollaria, mutta sen avulla Nordstrom otti huiman loikan kilpailussa.

Vuonna 1977 Nordstrom oli Amerikan kolmanneksi suurin vaateketju 250 miljoonan dollarin myynnillään, edellä olivat vain Saks Fifth Avenue ja Lord & Taylor. Tämä siitä huolimatta, että yhtiö toimi todella pienellä markkina-alueella.

Käskyjä otetaan vain asiakkailta

Toukokuussa 1978 avattiin ensimmäinen tavaratalo Länsirannikolla, Costa Mestassa. Siitä tuli valtava menestys, vain kilpailijat karsastivat tulokasta ja olisivat halunneet ostaa sille menolipun Seattleen.

Kun ovet avattiin ja ihmiset alkoivat tulla sisään, myyjät seisoivat ovien tuntumassa ja spontaanisti alkoivat taputtaa.

"He olivat niin innoissaan ja jännittyneitä", myymälän johtaja Betsy Sanders muistelee.

Bruce sanoo, että uusille alueille mennään aina "kaikki aseet tulta syöksevinä". Hänen mielestään useimmat kauppaketjut laskevat lyhytnäköisesti ja kaavamaisesti: 15000 neliötä edellyttää 25 miljoonan dollarin vuosimyyntiä, varaston arvo on oltava 3 miljoonaa, joten on ostettava näin ja näin paljon tavaraa jne.

"Me haluamme ennen kaikkea rakentaa itsellemme maineen. Ihmiset uusilla alueilla ovat uteliaita näkemään ja kun he tulevat, haluamme tehdä heihin vaikutuksen." 

Tavaratalon johtaja saa yksinoikeuden palkata riittävästi väkeä ja ostaa tavaraa niin, että asiakkaat eivät ensivisiitillään pety. Ensipäivinä tulee valtavasti ihmisiä ja silloin pitää olla myös henkilökuntaa riittävästi.

Ennen avausta Nordstrom järjestää myös gaalaillan, jossa lahjoittaa rahaa jollekin paikalliselle hyväntekeväisyysjärjestölle haluten näin osoittaa arvojaan ja luoda suhteita paikallisiin ihmisiin.

Kun vuonna 1994 avattiin Annapolis Mallin Nordstrom Washingtonissa, henkilöstö päätti poiketa tästä perinteestä. Tällä kertaa ei haluttu järjestää juhlia, vaan jokainen työntekijä teki jotakin konkreettista hyvää yhden työpäivän verran jossakin kuuden valitun paikallisjärjestön määräämässä kohteessa. Työt vaihtelivat taimien istuttamisesta maalaustöihin vanhusten taloissa.

"En tiedä, kumpi hyötyi enemmän, työntekijät vai yhteisö", pohtii Washingtonin aluejohtaja Martha S Wikstrom.

"Kun tällainen iso organisaatio menee kaupunkiin, haluamme olla heidän kaupunkinsa kauppa, eivätkä käskymme tule Seattlesta, vaan ihmisiltä, jotka asuvat siinä yhteisössä. He päättävät, mitä meidän tulee tehdä. Tämä on 90-luvun tyyli; ihmiset hakevat vähemmän juhlia ja enemmän yksilöllisiä ja merkityksellisiä juttuja. Sekki on aina helppo kirjoittaa."

Wanted: People Power!

Kun Costa Mesan myymälään haettiin henkilökuntaa, lehteen laitettiin ilmoitus, jonka otsikko oli yksinkertaisesti

"Wanted: People Power"

Ilmoituksella etsittiin ihmisiä, jotka "aidosti pitävät ihmisistä ja saavat tyydytystä auttaessaan toisia ja saadessaan palvella".

Hakemukseen vastasi 1500 ihmistä, jotka kaikki haastateltiin.

Kun Chicagon myymälä avattiin, johtaja Bob Middlemas huomasi työnhakijoita haastatellessaan, että juuri kukaan heistä ei ollut silloisessa tehtävässään tehdä päätöksiä.

"He olivat joutuneet olemaan pelkkiä työmuurahaisia."

Kun näille ihmisille sanottiin, että heitä ei koskaan kritisoida siitä, että he ovat tehneet liian paljon asiakkaan hyväksi, osa heistä oli liikuttunut pelkästä ajatuksen kuulemisesta.

Kun hakijoita oli 4000, kaikille ei voitu antaa työtä. Niille, jotka eivät tulleet valituksi, soitettiin ja heitä kiitettiin kiinnostuksestaan yhtiötä kohtaan.

Kilpailijoilla ei enää ollut varaa aliarvioida Nordstromia. Kun se 1990 avasi myymälän New Yorkissa, tavarataloketjuista suurin, Macy´s laittoi uhoilevan kokosivun ilmoituksen New York Timesiin toivottaen kilpailijan tervetulleeksi omalle areenalleen. Kuvassa vauva leikkii palikoilla, joista saa molempien ketjujen nimet, ja ilmoituksen teksti kuuluu: Macy´s welcomes the New Kid on the Block.

Kolme Macy´s kolme vuotta myöhemmin meni konkurssiin, ja seuraavana vuonna sen nimettömänä haastateltu johtaja sanoi, että Macy´s "ei koskaan ole Nordstrom, eivätkä asiakkaat odota sitä".

Käytä omaa harkintaasi kaikissa tilanteissa

Nordstrom edellyttää jokaiselta ihmiseltään enemmän kuin sen kilpailijat. Jokainen uusi nordie aloittaa uransa perehdyttämiskoulutuksella.

Päivä alkaa esittäytymisellä. Jokainen kertoo vierustoverilleen oman taustansa ja tämä esittelee sitten naapurinsa muille. Erityisesti kouluttaja haluaa ihmisten kertovan jännittäviä, innostavia, kiehtovia asioita itsestään.

Tämän jälkeen pyytää kaikkia kertomaan mitä heidän mieleensä tuo käsite "asiakaspalvelu". Vastaukset ovat sitä samaa, mitä jokainen on kuullut tuhansia kertoja: tuotetietous, hymyily, ystävällisyys, tarpeiden tyydyttäminen, ratkaisuja asiakkaiden ongelmiin.

Kouluttaja pyytää jokaista lukemaan edessä pöydällään olevan pienen kortin, jossa lukee: 

"Tervetuloa Nordstromiin. Olemme iloisia saadessamme sinut yhtiöömme. Tavoitteemme numero yksi on tuottaa erinomaista asiakaspalvelua. Aseta henkilökohtaiset ja ammatilliset tavoitteesi korkealle. Luotamme kykyysi saavuttaa ne.

Nordstromin säännöt:

Sääntö 1: Käytä omaa harkintaasi kaikissa tilanteissa.

Muita sääntöjä ei ole.

Kysy vapaasti osaston johtajalta, myymälän johtajalta tai aluejohtajalta mitä tahansa kysymyksiä milloin tahansa."

Tämän jälkeen katsotaan video, jossa esitellään yhtiön historiaa ja toimintatapaa. Sitten eteen astuu joku Nordstrom-konkari kertomaan, että asiakaspalvelussa paras koulutus saadaan vanhemmilta. He opettivat meitä olemaan ystävällinen, ahkera ja iloinen.

"Jos sen osaat, menestyt täällä. Me olemme täällä yhdessä, auttakaa toisia onnistumaan."

Tositarinoita ja tähtimyyjiä

Kaksi keskeistä käsitettä Nordstromin toimintakulttuurissa ovat heroics ja pacesetter. Heroics on tositarina sellaisesta pelkän velvollisuuden täyttämisen ylittävästä toimenpiteestä, jonka myyjä on tehnyt asiakkaalle. Esimerkkejä on paljon ja ne leviävät yhtiössä suusta suuhun.

Kerrotaan myyjästä, joka ajoi taksilla lentokentälle asiakkaan unohdettua lentoliput Nordstromille tai myyjästä, joka kävi ostamassa kilpailijalta tuotteen, kun omilta hyllyiltä ei löytynyt sopivaa kokoa.

Pacesetter on tähtimyyjä, joka ylittää tuoteryhmälle asetetun vuosimyyntirajan. Pat McCarthy oli vuosina 1977-91 Nordstromin paras myyjä.

Kun hän tuli Nordstromille hän oli vähällä saada potkut, koska muut pitivät häntä yhteistyökyvyttömänä ja hankalana ihmisenä, ei ollenkaan joukkuepelaajana. Kun hänen esimiehekseen vaihtui Patrick Kennedy, tämä halusi selvittää tilanteen ennen kuin kirves heilahtaa.

Pat sai ohjeen, jonka on muistanut sen jälkeen.

"Rentoudu. Älä murehdi myynnin saamisesta. Kun keskityt asiakkaaseen, rahaa tulee."

Toinen opastaja oli huippumyyjä Ray Black, joka opetti, että myymälän hiljaisia aikoja ei tarvitse käyttää asiakkaiden odottamiseen, heille voi soittaa.

Pat McCarthy ei koe olevansa myyjä, vaan paremminkin itsenäinen yrittäjä, jolle Nordstrom antaa puitteet ja tilaisuuden tehdä sitä mitä hän rakastaa: palvella asiakkaita. Kesti seitsemän pitkää vuotta ennen kuin hän koki oppineensa myymisen salaisuuden.

Hänen on oltava oikeasti kiinnostunut asiakkaistaan, ei vain hoppuilla saadakseen hänen rahansa. Kyse on luottamuksen rakentamisesta enemmän kuin kaupan tekemisestä.

Voidakseen onnistua työssään myyjällä tulee olla täysi vapaus tehdä päätöksiä.

"Kun ihmisille on annettu vallan päättää, he energisoituvat. Saat heidän ajatukset omiesi lisäksi", sanoo Bruce Nordstrom ja ihmettelee, miksi niin harvat yritykset eivät suostu toimimaan näin.

Nordstromin kilpailija sanoi kerran halventavasti, että he ainakaan eivät halua "hoidokkien alkavan johtaa hourulaa", mutta Nordstromin tulokset ovat kiistaton osoitus, mitä tapahtuu kun yrityksen johto uskoo ihmisiinsä ja odottaa heiltä aloitteellisuutta, rohkaisee siihen, saarnaa siitä ja edellyttää sitä etulinjan ihmisiltä.

Elmer Nordstrom ihmetteli, että monet yritykset olettavat henkilöstön olevan lojaalia yritykselle, mutta Nordstromissa katsotaan, että luottamus ansaitaan, sitä ei voi odottaa eikä edellyttää toiselta.

Kun kaupan konsultti ja myöhemmin Wal-Martin johtokunnan jäsen Betsy Sanders työskenteli Seattlen Nordstromilla, Bruce Nordstrom tuli hänen luokseen ja kertoi kuulleensa kahden naisen keskustelevan keskenään. Toinen valitti, että hän ei ole koskaan ollut näin pettynyt. Bruce pyysi Sandersia selvittämään, mistä oli kysymys ja jatkoi matkaansa tärkeään kokoukseen.

Nainen selitti Sandersille, että hän halusi shampanjaa, mutta hänellä oli varaa vain olueeseen. Hän oli ihastunut Gallery-osastolle pukuun, johon hänellä ei kerta kaikkiaan ollut varaa. Sanders vei heidät halvempien pukujen osastolle ja molemmat ostivat itselleen kaksi pukua, jotka yhteensä maksoivat vähemmän kuin se puku, jolle asiakas oli menettänyt sydämensä.

Tarina ei pääty tähän. Kun Bruce tuli kokouksestaan, hän etsi Sandersin käsiin ja sanoi: "Betsy, tiedän, että hoidit ne asiakkaat, mutta haluaisin kuulla, mistä he olivat huolissaan." 

"Luoja, asiakas on todella numero yksi Nordstromeille!", Sanders ajatteli.

Toinen esimerkki.

Virginian Nordstromin myyjä Van Mensah sai ruotsalaiselta asiakkaaltaan kirjeen, jossa tämä kertoi ostaneensa tältä 2000 dollarilla paitoja ja solmioita ja pessyt paidan liian kuumassa vedessä. Hän ei kirjoittanut valittaakseen, vaan saadakseen ammatti-ihmisen neuvon tilanteen korjaamiseksi.

Mensah soitti Ruotsiin, pyysi asiakasta lähettämään paidat hänelle ja sanoi lähettävänsä tälle uudet paidat tilalle ilman veloitusta. Hänen ei tarvinnut kysyä keneltäkään, onko tällainen menettely sopivaa, sillä hän tiesi itsellään olevan täydellisen päätösvallan asiassa.

Nordstromilla ei ole koskaan ollut organisaatiokaaviota, mutta kun yhtiön mennessä pörssiin eräs sijoittaja sellaista pyysi, piirrettiin neliportainen, käännetty pyramidi, joka ylimmällä portaalla ovat myyjät, seuraavalla osastonjohtajat, kolmannella myymälänjohtajat, ostajat, aluejohtajat ja muut johtajat. Kärkikolmiossa on johtokunta.

"Ihmiset tekevät valtavasti töitä, jos heille antaa vapauden tehdä työnsä niin kuin he arvelevat sen pitävän tulla tehdyksi. Jos poistat heiltä aloitteellisuuden ja alat antaa sääntöjä, PAM!, olet tappanut heidän luovuutensa", sanoo johtaja Ann D Laughlin. 

Ei neroja, vaan tavallisen upeita ihmisiä

Betsy Sandersilta on monta kertaa kysytty mistä Nordstrom löytää ihmiset, jotka ovat niin innokkaita ja valmiita antautumaan työlleen.

"Ihmisemme tulevat ihan samasta työntekijäreservistä kuin kaikkien muidenkin. Ero Nordstromin ja sen kilpailijoiden välillä on, että meidän talon johto ei kuljeskele ympäriinsä valittelemassa, miten surkeita heidän ihmisensä ovat. Heidän mielestään heillä on upeata väkeä töissä." 

Kyse ei ole siitä, että ihmiset olisivat poikkeuksellisen lahjakkaita, vaan siitä, että työympäristö tukee toimintaa, jossa yksilö asettaa itselleen korkeita tavoitteita.

Koska Nordstromissa ei uskota, että ihmisiä voi kouluttaa olemaan mukavia, he haluavat palkata mukavia ihmisiä ja opettaa heitä myymään.

Nordstromille ei mielellään oteta sellaisia, joilla on aikaisempaa kokemusta myymisestä.

"Olemme oppineet, että ihmiset, jotka eivät vielä ole olleet töissä missään muualla, eivät ole oppineet sanomaan asiakkaalle ei", Jim Nordstrom sanoo. 

Tähtimyyjä Kazumi Ohara määrittelee, että Nordstromissa työskentelyssä on kyse siitä, että "välittää työstään joka minuutti ja on innoissaan siitä, mitä tekee. Välinpitämättömyys ja laiskuus ovat tässä yhtiössä tauteja".

Nordstromilla rohkaistaan ihmisiä käyttämään omaa tyyliään, kykyjään ja persoonallisuuttaan.

"Ihmiset panevat työhön hemmetin paljon enemmän itsestään, jos he tuntevat sen omakseen", sanoo Martha Wikström. "Jos omistat talon, laitat kukkia puutarhaan, vuokratalossa et välttämättä viitsi vaivautua." 

"En tuntisi oloani mukavaksi työssä, jossa minulla olisi paljon sääntöjä", sanoo tähtimyyjä Van Mensah, joka kymmenessä kuukaudessa myi miljoonan dollarin edestä tavaraa.

"Vastustamme kuin hullut sitä, että laaditaan sääntöjä vain siksi, että yksi ihminen teki virheen", Wikström sanoo, "koska silloin kaikki joutuvat toimimaan rajoittuneesti vain jonkun ihmisen ajattelemattomuuden takia".

"Poista säännöt, ne synnyttävät vain halvaantuneita ihmisiä. Yhtiöt sanovat antaneensa valtaa ihmisille, mutta niillä on kuitenkin 400-sivuinen manuaali. Kuinka kukaan voi tehdä mitään, jos hän pelkää rikkovansa sääntöjä?" 

Ei kaikille

Nordstrom ei ole kaikkia varten. Vuotuinen henkilön vaihtuvuus on 23 prosenttia. Kun uusi myyjä on 90 päivää opetellut talon tapoja ja kokeillut kykyjään, häntä arvioidaan kolmella mittarilla: tuottavuus, asiakaspalvelu ja tiimitaidot. Kaikilla on yhtä suuri painoarvo.

Nordstromilla jokainen saa tehdä päätöksiä, mutta niiden on johdettava tuloksiin. Jos viikosta toiseen olet myyntitilaston hännillä, selitykseksi ei riitä, että teet parhaasi. Jos sinulla ei koskaan ole yhtään ehdotusta Make Nordstrom Special -kilpailuun, saatat alkaa tuntea alemmuutta ja ahdistua.

Nordstromilla lähdetään siitä, että jos toimintavapaus tarkoittaa ihmisille vapautta olla toimimatta, Nordstrom on hänelle väärä työpaikka.

Jos haluat oppia palvelemaan asiakkaita niin hyvin, että sinusta tulee pacesetter ja jos haluat olla se henkilö, josta kerrotaan heroicseja, sinusta on ainesta kunnon nordieksi.