18 Puhu pomolle!

Julie Bick antaa kirjassaan "All I really need to know in business I learned at Microsoft" paljon erinomaisia käytännön ohjeita työstä selviytymiseen lähtien siitä, että jokaisen johtajan täytyy kokeilla arjen tasolla tehdä sitä, mitä hänen johtamansa yksikkö tekee päätyen kymmeneen ohjeeseen, joilla tasapainottaa työtä ja muuta elämää.

Ainakin minun huomioni herätti kappale, jonka otsikko on "Managing your manager". Siinä Bick antaa yhdeksän ohjetta oman pomon johtamiseen.

1. Yritä tehdä pomostasi tähti niin hän tekee saman sinulle. Kerro pomolle kaikki mahdollinen, anna hänelle palautetta ja ehdoton tukesi. Liittoudu hänen kanssaan, älä häntä vastaan.
2. Älä tuhlaa pomosi aikaa. Älä pyöri pomon huoneessa turhan takia, äläkä odota hänen olevan kaikissa pikku palavereissa mukana. Valmistele asiat etukäteen niin valtava määrä molempien aikaa ja voimia säästyy.
3. Vie ratkaisuja, älä ongelmia. Jos olet käynyt vaihtoehdot läpi ja esität ne pomollesi, olet ehkä jo löytänyt ratkaisun eikä pomoa tarvitse ollenkaan vaivata.
4. Valmistele pomosi huonojen uutisten varalle. Jos kerrot ennen kuin hätä on housussa, pomo voi ehkä auttaa eikä ainakaan ylläty niin ikävästi uutisen kuultuaan.
5. Selvitä miten pomosi toimii ja mitä hän tarvitsee. Auta pomoasi silloin kun hän tarvitsee apua. Ole tietoinen hänen vahvuuksistaan ja heikkouksistaan. Kysy tarvittaessa suoraan, miten hän haluaa asiat tehtävän.
6. Kerro pomolle miten hän selviää työstään. Hän ei ehkä ole ajatustenlukija. Sano, mikä sinua ärsyttää hänen toiminnassaan ja miksi ja miten toivoisit hänen muuttavan pahoja tapojaan. Ole suora, mutta rakentava, älä tyly (ja tyhmä).
7. Anna pomolle kaksi mahdollisuutta. Kun hän mokaa, puhu kahden kesken ennen kuin menet hänen esimiehensä luo tai alat tehdä muuta myyräntyötä hänen päänsä menoksi. Jos kantelet hänestä, kerro etukäteen.
8. Älä vajoa suon silmäkkeeseen. Jos pomosi on parantumattoman surkea ja estää kasvusi, irtaudu ennen kuin vajoat. Ilmoita myös pomollesi, että haluat siirron toisiin tehtäviin.
9. Älä polta siltoja. Kohtele pomoasi ja kollegojasi aina asiallisesti, et tiedä missä ja milloin tapaat heidät taas.

Moni kuluttaa (vähäisiä) voimiaan taistelemalla pomoaan vastaan, istumalla myös ajatuksissaan eri puolella pöytää hänen kanssaan. Ei ketään meitä palkata johonkin työhön pelkästään pönkittämään omaa uraamme, vaan tekemään jotakin tähdellistä, josta esimiehemme vastaa omalla päällään ylöspäin. Hän pelkää epäonnistumista yhtä paljon kuin kaikki ja tulee joskus kokeilleeksi johtamisessaan keinoja, jotka eivät toimi edes rottakokeissa.

Fiksu ihminen ei unohda, miksi hänet on palkattu. Hän haluaa tehdä työnsä erinomaisesti ja hän tietää onnistuvansa paremmin, jos liittoutuu oman pomonsa kanssa. As simple as that…

Petollisimpia ovat oletukset

Viiden vuoden aikana olen saanut kurkata satojen työyhteisöjen tilanteeseen. Monet yhteistyökumppaneistani ovat Suomen ja monet maailman kärkeä tuloksiltaan ja toiminnaltaan.

Olen kiinnittänyt huomioni siihen, että monista asioista puhutaan kahdella tavalla: edessä toista ja takana jotain muuta. Kahden keskeisessä juttelussa kuulee ihan eri version kuin palaverissa.

Aluksi pidin tätä aika harmittomana piirteenä, mutta en enää. Huomasin, miten vähän esimiehet tietävät mitä heidän johtamansa ihmiset todella ajattelevat asioista.

Tämä ei useinkaan johtunut esimiehen halusta elää oletuksissa kuin siitä, että ihmiset eivät uskaltaneet kertoa todellisia tuntemuksiaan tai että ei ole sopivaa menetelmää näitä tuntoja välittämään.

Työilmapiirin mittaukset ovat yksi yritys tähän suuntaan, mutta turhan harvoin ne johtavat toimenpiteisiin hengen kohentamiseksi. Alhaiset vastausprosentit heikentävät tulosten luotettavuutta ja usein ihmiset vastaavat kysymyksiin tarkoitushakuisesti.

Olen tullut siihen tulokseen, että puhumattomuudessa on kyse vakavasta häiriöstä, jota vastaan työpaikoilla tulisi kaikkien yhdessä ja jokaisen yksin taistella. En ole kuitenkaan ehdottamassa avoimuuden lisäämistä, koska avoin puhuminen tarkoittaa usein likatunkion levittämistä ja henkilökohtaisten kaunapaiseiden puhkaisemista.

Eräs henkilö kertoi hiljattain osallistuneensa (työnantajan maksamana) kurssille, jossa opeteltiin tulemaan toimeen vihan ja katkeruuden tunteiden kanssa. Kaikki kurssilaiset olivat sanoivat tulleensa kurssille nimenomaan siksi, että halusivat oppia sietämään omaa esimiestään. Kävi kyllä mielessä, kuinkahan moni näistä esimiehistä tiesi tämän...

Harvat esimiehet tajuavat, kuinka paljon heidän johtamansa ihmiset pelkäävät heitä. Pelko ilmenee niin, että esimiehelle kaunistellaan, hänelle ei kerrota kaikkea, hänelle mielistellään.

Pelkäävän ihmisen energiasta iso osa menee pelkoon. Tämä ei ole kenenkään etu. Pidän yhtenä esimiehen tärkeimmistä (ja tuottoisimmista) tehtävistä pelon poistamista ihmisistä.

Pelko ei tule esille niin, että esimies kysyy alaiselta, pelkäätkö sinä minua. Ei tällaiseen voi saada rehellistä vastausta. On myös aika sinisilmäistä olettaa, että "minua ei pelätä, minulle kyllä uskalletaan puhua suoraan".

Pelko on hienovarainen ilmiö ja ilmenee paremminkin alitajuisena varautuneisuutena kuin vapinana tai totuuden sanomisen aktiivisena välttelynä.

Jorma Ollila mainitsi Stanfordin luennossaan, että Nokiassa yritetään luoda yrityskulttuuri, jossa kukaan ei pelkää ketään. Tämä edellyttää hänen mukaansa erityisesti, että ihmisten sallitaan tekevän virheitä.

Samaa sanoi Vesa Keskinen, kun häneltä Oma Yritys-messuilla kysyttiin, miten hän motivoi ihmisiä.

"En ainakaan palkalla, myyjät ovat työnsä vaativuuteen nähden alipalkattua porukkaa. Mutta siitä olen yrittänyt pitää huolen, että meillä kenenkään ei tarvitse tulla aamulla töihin peläten, että hänelle huudetaan tai häntä kohdellaan loukkaavasti."

Kuulustelusta kuunteluksi

Pelkoa voi olla vaikea nähdä, toisissa tai edes itsessään. Pomon pelko on usein niin luontaista ja hierarkiaan sisäänrakennettua, että varautuneisuutta ja varovaisuutta ei edes pidä ilmauksena pelosta.

Miten pelon tunnistaa? Mitä suurempaa pelko on, sitä enemmän puheet ja teot pomon edessä ja hänen selkänsä takana poikkeavat toisistaan.

Pelon poistaminen voi alkaa vuoropuhelulla, jonka asetelma saattaa näyttää perinteiseltä kehityskeskustelusta, mutta jonka tarkoitus ja sävy on ihan toinen.

Määrämuotoinen kehityskeskustelu on hyvästä tarkoituksestaan huolimatta usein hengeltään enemmänkin hiostava kuulustelutilaisuus, jossa alempi tekee tiliä ylemmälleen kuin keskustelu, jossa kaksi tasavertaista, toisiaan kunnioittavaa ammatti-ihmistä yrittää yhdessä löytää keinoja saada homma rullaamaan paremmin.

Kun alainen arvioi esimiehelleen tekemisiään ja tavoitteitaan, hän on helposti altavastaajan asemassa ja ajautuu helposti selittelijän ja puolustajan rooliin. Vaikka esimies kuuntelee, hän tekee sen tuomarin roolissa tehden koko ajan arvioita ja johtopäätöksiä alaisensa kyvyistä selviytyä tehtävistään.

Molemmat tietävät, että alaisen kohtalo on jossain määrin esimiehen vallassa. Tämä johtaa siihen, että alainen enemmän tai vähemmän esiintyy esimiehelleen ja arvioi koko ajan nopeasti mielessään, mitä on viisasta sanoa ja mitä jättää sanomatta.

Tässä teatterissa sanotaan sellaista, mitä ei tarkoiteta ja jää sanomatta sellaista, mitä esimiehen pitäisi tietää. Molemmat ovat rooliensa vankeja.

Niin kauan kun asetelma on toispuoleinen, pelataan peliä, jossa taistellaan vallasta ja vapaudesta.

Tavoitteena tulisi olla muuttaa kehityskeskustelun henki kehityskuulustelusta kehityskuunteluksi.

Suora puhe vapauttaa ja velvoittaa

Istuntoa ei käydä esimiehen huoneessa, ei alaisen työtilassa, vaan jossakin neutraalissa, "puolueettomassa" paikassa.

Aikaa kannattaa varata niin, että asioiden käsittelyn jälkeen ehditään luovasti pallotella erilaisia vaihtoehtoja. Suosittelen varaamaan aikaa niin, että päästään todella sukeltamaan syvyyksiin. Yleensä istunto kestää kahdesta kuuteen tuntiin.

Molempien on valmistauduttava vuoropuheluun. Esimiehen on hyvä kiteyttää oma käsityksensä johtamansa ihmisen mestaruuksista, onnistumista ja kehittämisalueista ja omista odotuksistaan henkilön ja hänen toimintansa suhteen.

Esimiehen antama palaute on kehityskuuntelussa tärkeätä, mutta tärkeämpää on synnyttää sellainen tilanne, jossa asiat todella uskalletaan avata auki ja käsitellä hyvässä hengessä. Vuoropuhelu ei saa olla kylmää kapulakieltä, teknis-taloudellisella termistöllä käytävää lähetekeskustelua, sen pitää olla kahden elävän ihmisen suoraa ja hyvää hakevaa puhetta, jossa uskalletaan käyttää myös tunnetason ilmauksia.

Ehtona onnistumiselle on, että molemmat kunnioittavat toistensa osaamista ja ihmisyyttä ja haluavat toisilleen hyvää. Vuoropuhelun tarkoituksena ei ole repiä auki vaan rakentaa, ei kaivella vanhoja vaan nähdä yhdessä unia uusista saavutuksista, ei taistella ja sotia vaan ymmärtää ja sopia.

Tavoitteena on puhua asiat halki. Suoraan puhumisen ymmärretään joskus tarkoittavan sitä, että ihminen saa sanoa mitä sylki suuhun tuo, mölähdellä ääneen kaikki mitä mielessä sattuu olemaan.

Jos vuoropuhelun lähtökohtana ei ole hienotunteinen kunnioitus toisen ihmisyyttä kohtaan, suora puhe voi olla loukkaavaa ja julmaa vallankäyttöä, jolla saatetaan helpottaa omaa ahdistusta, mutta satutetaan toisen haurasta sisintä, horjutetaan luottamusta ja tehdään yhteistyöstä kitkaista.

Luovaa yhteyttä ja luottamusta ei synny, jos kumpi tahansa pyrkii niskan päälle ja viemään toista väkisin.

Kehityskuuntelu on oppimisprosessi, jonka tarkoituksena on saada hommat sujumaan. Keskustelun yllä tulisi leijua sellainen henki, että esimies yrittää selvittää miten hän voisi johtamisellaan auttaa alaistaan tekemään huikeita tuloksia.

Arvioitavan henkilön olisi hyvä etukäteen miettiä, missä hän omasta mielestään onnistui, miten hän kehittyi, mistä oli erityisen iloinen, mistä olisi halunnut suoriutua paremmin, mihin pettyi.

Hän voisi arvioida yhteistyötä työporukan sisällä, mikä työyhteisössä nyppii, mikä yhdessä tekemisessä sujuu kuin leikki.

Esimiestyöstä tulisi erityisesti todeta sellaista, mikä ei innosta ja mitä pomolta toivoisi.

Vielä tulisi kertoa, miten henkilö haluaa kehittyä ja mitkä hänen tavoitteensa ensi vuodelle ovat.

Vanhassa johtajuudessa esimiehen ja alaisen suhde perustuu aseman kautta saadun vallan käyttöön. Tämä johtaa molempien kannalta luonnottomaan asetelmaan, jossa vuoropuhelu on muodollista ja molempien voimia tuhraantuu varuillaan oloon.

Kehityskuuntelulla on tarkoitus yrittää vapautua alistamisesta ja niistä peleistä ja peloista, jotka vievät voimia, lamauttavat ja ahdistavat. Vasta tämän jälkeen päästään keskustelemaan oleellisista kysymyksistä. Tämä ei onnistu, jos perinteistä esimies-alais-asetelmaa ei saada rikki.

On esimiehiä, jotka eivät suostu tuumaakaan liikahtamaan asemistaan ja organisaatioita, joissa asemaan perustuva alistaminen on edelleen mahdollista, mutta useimmat haluavat tosissaan löytää uuden tavan johtaa.

Saattaa olla, että vanha johtaminen on hitaasti muuttumassa katoavaksi kansanperinteeksi, koska omilla aivoillaan ajattelemaan kykenevät ihmiset eivät enää alistu kehnoon johtamiseen.

Kehityskuuntelu onnistuu vain, jos molemmat asettuvat samalle puolelle pöytää ja samalle tasolle. Tavoiteltavaa olisi, että he uskaltaisivat aidosti ja rohkeasti etsiä uusia tapoja onnistua omassa työssään ja vuorovaikutuksessa.

Kehityskuulustelussa esimies haluaa kuulla alaiselta selonteon tavoitteista, tekemisistään ja tekemättä jättämisistään, kehityskuuntelussa hän yrittää saada selville, miten voisi auttaa työystäväänsä onnistumaan hänen työssään ja elämässään.