17 Totta se, mikä toimii

Peter Sengen vuonna 1990 julkaistu kirja"The Fifth Discipline" käänsi uuden lehden organisaatioajattelussa. Senge osoittaa, miten kapeita, jähmeitä ja yksiulotteisia ovat käsityksemme organisaatioista. Hänen tapansa soveltaa systeemiajattelua organisaation arjessa auttoi kirkkaammin näkemään ja kyseenalaistamaan ilmiöitä, jotka estävät yhteisöjä saavuttamasta tavoitteittaan.

Ollessaan osapuolena yhteistyössä ihmisen on hankala hahmottaa mitä todella tapahtuu. Erityisen helposti teemme vääriä johtopäätöksiä asioiden keskinäisistä syy-seuraus-suhteista. Sengen mukaan ratkaisevaa on ihmisten kyky oppia yhdessä.

Senge ei itse ole keksinyt oppivan organisaation käsitettä, mutta hän jalosti sitä ansiokkaasti tarkoittamaan fiksusti toimivaa, ympäristönsä muutoksiin ketterästi sopeutuvaa tapaa toimia. Ehdoton ehto on, että ihmiset uskaltavat sanoa suoraan, mitä ajattelevat.

Perinteisissä organisaatioissa Totuus päätetään johdossa, ja ihmisten edellytetään papukaijan tavoin toistavan sitä. Kokouksissa syntyy muodollisen yksimielisiä päätöksiä ja ihmiset purnaavat kahvitauolla tai kotona. Toimintakulttuuri on teatteria, jossa ihmiset pitävät pokan, vetävät roolinsa ja sisäistävät salailun, koska pelkäävät suoran puheen seurauksia.

Senge osoittaa, millaiset uskomukset estävät hedelmällisen yhteistyön ja paljastavat, että emme ajattele itseämme ja vuorovaikutusta systeemisenä ilmiönä, vaan mekaanisena prosessina. Tämä näkyy hokemissa, joita ihmiset toistavat päivästä ja vuodesta toiseen. Harva osaa niitä kyseenalaistaa, useimmat vain sietävät ja kärsivät.

Systeemiajattelussa oleellista on tarkastella asioiden yhteyksiä toisiinsa. Kun yrittää hahmottaa tietyn osan kokonaisuuden näkökulmasta, asia saa erilaisen merkityksen kuin minkä olemme tottuneet sille antamaan. Halua yksioikoisiin johtopäätöksiin hillitsee, kun tajuaa, miten hienovaraisella tavalla asiat kytkeytyvät toisiinsa. Jyräävästä sanelijasta tulee utelias kuuntelija.

Kaaviolla kutistetut

Tapa kuvata organisaation valtasuhteita kaksiulotteisena kaaviona on yksi ilmentymä yksiulotteisesta ihmiskäsityksestä. Yksilön asema hierarkiassa esitellään niin, että alaisilta lähtevät turhat luulot itsestään ja johto saa perusteita tärkeilyyn.

Organisaatiokaavion tarkoitus on osoittaa valta- ja vastuusuhteet, mutta on sillä myös symbolinenkin ulottuvuus. Työnjaon lisäksi sen tulkitaan kuvaavan ihmisten arvoa. Tärkeät ihmiset on mainittu nimellä ja titteli ilmentää valtaa ja asemaa.

Laatikkomaailman omaksuneet ihmiset kuvaavat työtään tehtävänimikkeellä ja kertovat tehtävistään, mutta he eivät yleensä kuvaile vastuutaan siitä kokonaisuudesta, jossa ovat mukana. Omaksumme asemamme mukaisen roolin ja normit, jotka oletamme meidän asemassamme olevalla ihmisellä olevan. Tästä seuraa joko turhaa tärkeilyä tai väärää vähättelyä. Lauseet "minä johdan täällä" tai "olen vain myyjä" paljastavat sanojansa aseman lisäksi pelottavan paljon asenteesta.

Käytöskoodeja ei tarvitse opettaa ihmisille, he lukevat ne tavasta, joilla ihmiset käyttäytyvät ja kohtelevat toisiaan. Asema voi antaa esimiehelle oikeuden olla tyly ja tympeä, jopa törkeä, tai velvoittaa alaisen sietämään kritiikkiä ja pomon karkeata käytöstä ilman mutinoita.

Toki asema myös velvoittaa. Laivayhtiön johtaja ei voi riehua edes "omalla" laivallaan eikä pääministeri voi valehdella edes asioissa, jotka eivät suoraan liity viranhoitoon. Jos pääjohtaja ei maksa tuliaisistaan tullia tai ministeri möläyttelee mitä sattuu, on vaikea päättää, pitäisikö heitä sääliä, syyttää vai suojella itseltään.

Perinteisen organisaatiokaavion sijaan jokainen voisi piirtää paperille 10-20 ihmistä, joiden kanssa on työssään tekemisissä ja joihin yhteistyön pitää pelata onnistuakseen omassa työssä. Monet heistä eivät ole samassa yksikössä.

Kapeasti ja tiukasti määritellyt tehtäväkuvat ja organisaatioiden laatikkoleikki johtavat myös siihen, että ihmiset eivät ota vastuuta tekemisistään. Syyllinen ja vika löydetään aina vähintään kolmen metrin päästä itsestä.

Syytämme toisia ja olosuhteita pieleen menneistä asioista silloinkin, kun olisimme itse voineet vaikuttaa asioiden kulkuun. Kenenkään ei toki tarvitse ottaa syitä toisten tekemisistä tai tekemättä jättämisistä, mutta seurauksista aiheutuvat ikävyydet koskevat usein isoa joukkoa ihmisiä. Syyllisten löytäminen ei useinkaan johda epäkohdan poistumiseen, vaan syyttelyn kierteeseen. Tuotannon syytäkö on se, että kauppa ei käy ja muiden syytä se, että tieto ei kulje. Johto syyttää mediaa salaliitosta silloinkin, kun se on vain kertonut tapahtuneet tosiasiat.

Syyllisiä ei tarvitse eikä yritä etsiä, jos ymmärtää, miten riippuvaisia ihmiset ovat toisistaan. Vaikka osan omista mokistaan voi hyvällä omallatunnolla vierittää toisten niskoille, se ei yleensä mitään auta. Vastuun ottaminen tarkoittaa, että tekee minkä voi.

Virhe paljastuu viiveellä

Proaktiivisuus on jonkin aikaa ollut muotitermi. Sillä tarkoitetaan reaktiivisen reagoimisen vastakohtaa, tietoisen harkitsevaa suhtautumista ongelmiin. Sengen mielestä käsite on yliarvostettu, ja tarkoittaa usein vain aggressiivista ylireagoimista pieniin oireisiin. Koska ei nähdä kokonaisuutta, ei puututa itse tautiin, vaan sen oireisiin. Jos ja kun oireet tulkitsee väärin, ennakointi johtaa ylilyönteihin, ja tämä voi synnyttää isomman pulman kuin se mitä ennakoimalla yritettiin estää puhkeamasta.

Elämä on sarja tapahtumia ja tilanteita, mutta tilanteet eivät ole irrallisia. Irrottamalla tapahtuman asiayhteydestään saamme helposti väärän käsityksen asian luonteesta ja teemme myös väärän johtopäätöksen tapahtumien todellisesta kulusta. Tästä seuraa, että reagoimme pintailmiöihin pureutumatta ja puuttumatta niihin.

Poliittisessa elämässä tämän näkee räikeästi. Iltapäivälehden lööpit houkuttelevat ylireagoimaan jokaiseen risahdukseen samalla kun moniin yhteiskunnan oleelliseen ongelmiin tai uhkiin ei löydy aikaa, rahaa eikä voimia.

Usein kykyä nopeisiin reaktioihin pidetään ratkaisevana tekijänä ihmisten ja organisaatioiden selviytymisessä hengissä nopeasti muuttuvan maailman haasteissa. Uhat organisaatiolle ja ihmisille eivät tule nopeista kriiseistä vaan hitaista prosesseista.

Kyvyttömyyttä reagoida hitaisiin muutoksiin on kuvattu kuluneella vertauksella sammakosta. Jos sammakon panee kiehuvaan veteen, se hyppää pois, mutta jos sen panee haaleaan veteen ja veden lämpötila nostetaan hitaasti, sammakko kuolee.

Hitaiden prosessien havaitsemista voi testata katselemalla maisemaa. Ensin näyttää, että mitään ei tapahdu, mutta jos jaksaa tarpeeksi kauan katsoa, alkaa huomata, miten paljon pieniä muutoksia tapahtuu ilman että noteeraamme niitä mitenkään, koska emme ole virittyneet niiden taajuudelle.

Tärkeät elämäntaidot kuten käveleminen, syöminen, uiminen ja puhuminen opitaan yrityksen ja erehdyksen kautta. Tehdessämme jotakin huomaamme virheen ja korjaamme sitä kunnes hallitsemme taidon. Ikävä kyllä on paljon asioita, joissa virhe paljastuu viiveellä ja syyn ja seurauksen suhde ei ole ollenkaan selvä.

Kun kohtaamme ongelman, luontevaa on vastata siihen samalla tavalla kuin aina ennenkin. Jossakin vaiheessa vanha temppu ei enää tehoa ja sitä pitää koventaa. Aina tämäkään ei tehoa.

Kun tuotteen kysyntä laskee, sitä yritetään elvyttää mainostamalla enemmän. Jos tämä ei tepsi, lasketaan hintaa. Nyt laskee tuotto ja se houkuttelee laskemaan laatua. Tämä karkottaa asiakkaita ja syöksykierre on valmis. Mitä enemmän yritämme, sitä huonommin onnistumme.
Jos ei ymmärrä tätä mekanismia, näyttää, että vika on toimenpiteissä. Se voi olla myös syvemmällä systeemissä. Jos reagoi alentuneeseen myyntiin tuntematta sen syytä, voi lyödä päätään seinään.

Aina ei auta isompi vasara

Joillekin kaikki ongelmat ovat haasteita, joihin reagoidaan samalla tavalla: koventamalla keinoja. Aina se ei tepsi, mutta uskoa tähän keinoon epäonnistuminen ei horjuta, jos se sattuu henkilön mielestä olemaan ainoa keino.

Kun ihminen haluaa pudottaa painoaan, hän yleensä onnistuu – aluksi. Muutaman päivän tai viikon kuluttua tulee vaihe, jolloin painon lasku loppuu ja ihminen joko turhautuu tai puree hammasta.

Kun yrityksessä päätetään nostaa henkeä tai myyntiä, niissä tapahtuu muutos. Mutta ennen pitkää palataan business as usual –tilanteeseen. Keinotekoiset päätökset eivät pidä. Jos ongelmiimme olisi helppo ratkaisu, meillä tuskin olisi ongelmia. Kaikki ongelmat eivät ratkea isommalla vasaralla.

Joillakin ihmisillä on olemassa vain yksi toimintamalli, joka sanoo: enemmän samaa. Aina tämä ei tuota haluttua tulosta. Asioiden kypsymiseen menee oma aikansa. Jos hoputtamalla muutosta aktivoi ihmisten vastustuksen, muutoksen toteutuminen saattaa kestää kauemmin.

Ensimmäinen virhe tehdään olettamalla, että syy ja seuraus ovat helposti havaittavissa. Näin ei aina ole. Vatsakipu voi johtua monesta tekijästä: iskusta palleaan, ärtyneestä paksusuolesta tai vääristä elämäntavoista. Ensimmäisessä syy on ilmeinen, kahdessa jälkimmäisessä ei.

Kun yritys tuottaa tappiota, syy voi olla myyntiponnistusten vähäisyydessä, huonossa hengessä, huonossa johtamisessa tai päätöksissä, jotka tehtiin tai jätettiin tekemättä edellisen toimitusjohtajan aikana. Jos ei tiedä, mistä kipu tai tappio johtuu, voi tehdä ihan vääriä korjausliikkeitä.

Enemmän samaa -periaate ei todellakaan aina toimi, mutta systeemiajattelun mukaan pienikin muutos oikeassa kohdassa voi tuottaa ison muutoksen tuloksissa. Tätä kutsutaan vipuvoimaksi. Iso laiva kääntyy kääntämällä ruoria, joka ohjaa pientä peräsimeksi kutsuttua metallinpalasta. Se saa veden virtaamaan hiukan eri tavalla laivan takaosassa ja tämä kääntää laivan.

Vastaavasti yhden ihmisen vaihtuminen ison yrityksen johdossa voi tuottaa dramaattisen muutoksen siinä miten ihmiset arjessa toimivat. Ykkösen ajatukset ja odotukset tulkitaan ja niiden mukaan ihmiset alkavat osin huomaamattaan käyttäytyä.

Kakun voi saada ja syödä

Joskus pulmat ovat itse aiheutettuja ja niitä pidetään yllä vain siksi, ettei nähdä vaihtoehtoja. Monissa yrityksissä kuvitellaan, että pitää valita halvan hinnan ja korkean laadun välillä: mitä parempaa tuotetaan, sitä enemmän maksaa. Todellisuudessa prosesseja kehittämällä ja hukkaa vähentämällä laatu paranee, asiakkaat valittavat vähemmän, ei tarvitse mainostaa ja myyntipanostusta voidaan vähentää.

Monet ongelmat kuten keskitys ja hajautus tai onnellinen henkilöstö ja työvoimakulut nähdään helposti vastakkaisina ja toisensa poissulkevina joko-tai –asioina, mutta ne voi ymmärtää myös saman asian kahtena puolena ja toisiaan täydentävinä.

Systeemin osat voi nähdä joko toisiaan täydentävinä tai erillisinä. Yrityksen voi jakaa yksiköihin, mutta vasta kokonaisuus tekee siitä toimivan. Markkinointi, tuotanto, hallinto ja laskenta eivät toimi yksin, vaan tarvitsevat toisiaan, mutta jokaisessa toiminnossa ihmiset helposti syyttävät toisiaan, jos yhteispeli ei toimi.

Hierarkkinen tapa organisoida yritys korostaa osia eikä kokonaisuutta. Vastuut toimivat paremmin pystysuuntaan kuin vaakatasossa. Jokainen vastaa toimistaan viime kädessä esimiehelleen eikä asiakkailleen.

Tämä on luonnotonta ja synnyttää tietokatkoksia ja huonoa toimintaa. Ongelma ei synny ihmisten vääristä asenteista, se on rakenteellista ja erittäin vaikea ratkaista.

Elefantin voi kyllä leikata kahtia, mutta tuloksena ei ole kahta elefanttia, vaan aikamoista sotkua. Yrityksestä voi erottaa liiketoimintakokonaisuuksia leikkaamalla kuivia oksia ja siihen voi ostaa uusia lisukkeita, mutta kummassakaan tapauksessa kaikkia seurauksia ei voi ennakoida.

Toisinpäin: kahden tyhmän asian yhdistämisestä ei aina tule yhtä viisasta. Googlesta ilkuttiin Nokian ja Microsoftin yhteistyöstä, että kahdesta kalkkunasta ei millään ilveellä saa kotkaa.

Tapahtumien tarkastelusta mekanismien mieltämiseen

Systeemiajattelussa kaikki systeemit kytkeytyvät toisiin systeemeihin. Jäykkiä rajapintoja ei ole, eikä siksi myöskään jakoa "me" ja "muut". Tästä seuraa, että syyllisiä ei ole, on vain prosessi, jossa syyt ja seurauksetkin sekoittuvat, ja eräällä tavalla jopa menettävät merkityksensä. Ei voi eikä tarvitse syyttää toisia, ei esimiestä, ei työkavereita, ei kilpailijoita, ei asiakkaita, ei mediaa, ei markkinoita, ei hallitusta, ei poliitikkoja, ei edes itseään. Tekee minkä voi, se riittää.

Ihminen kasvaa aikuiseksi vasta kun hän ottaa vastuun teoistaan ja lakkaa syyttämästä ja etsimästä syyllisiä. Tästä vapautuu valtavasti energiaa. Sen voi käyttää vaikkapa tutkiakseen uteliaana sitä, miten asiat ovat kytköksissä toisiinsa ja miten voisi muuttaa omaa suhdettaan tähän prosessiin.

Jos katsoo vain yksittäisiä tapahtumia eikä edes yritä ymmärtää, miten koko systeemi toimii, voi tuntea itsensä voimattomaksi ja ajan myötä alistua systeemiin tajuamatta sitä. Systeemin toimintaan kuuluu, että sama asia toistuu, usein viiveellä. Jos ei ymmärrä toistumisen logiikkaa, voi kuvitella, että asiat eivät mitenkään liity toisiinsa.

Senge erottaa kaksi erilaista systeemiprosessia: kasautuva ketju ja heiluriliike. Toinen alkaa kasvaa pienestä isoksi tai kutistuu isosta pieneksi, toinen pyrkii takaisin siihen mistä lähti. Esimerkkejä kasautuvista ketjuista ovat lumivyöry, asevarustelu tai uuden tuotteen lanseeraus. Mitä enemmän vastapuoli hankkii aseita, sitä enemmän meilläkin on oltava aseita. Mitä tyytyväisempiä asiakkaat ovat uuteen tuotteeseen, sitä enemmän myynti nousee.

Kasvavasta ketjusta on kyse silloin, kun mitätön asia saa suhteettoman merkityksen: kun pikkuporukassa heitetty herja kulkeutuu lehtien etusivulta kansan kauhisteltavaksi tai väkivallan uhka saa ihmiset kulkemaan ase taskussa. Viha synnyttää vihaa, pelko lietsoo pelkoa, mutta myös toisin päin: hyvät teot saavat aikaan hyvän kierteen, kauniit sanat synnyttävät kiitollisuutta.

Tasapainoa tavoitteleva heiluriliike saa meidät syömään silloin kun on nälkä, nukkumaan kun väsyttää tai pukemaan puseron, kun on kylmä. Haemme tasapainoa myös ihmissuhteissamme. Kun se toteutuu, on hetken aikaa hyvä olla.

Molempiin rakenteisiin liittyy viive ja ne toistuvat. Hitaissa prosesseissa saattaa tulla tunne, että mitään ei tapahdu, vaikka prosessi on koko ajan käynnissä pinnan alla.

Oleellista on, ettei tarkastele vain yksittäisiä tapahtumia, vaan sitä mekanismia, joka oirehtii tietyllä tavalla. Olemme niin tottuneet reagoimaan ongelmiin, ettei mieleemme tule kysyä, mikä ne todella aiheuttaa. Tai jos tulee, tulkitsemme tilannetta väärin.

Ristivetoa rakenteissa

Ryhmän jäsenten välisten eturistiriitojen lisäksi yhteistyössä on tehtävään ja toimintatapaan liittyviä rakenteellisia jännitteitä. Halutaan asioita, jotka ovat keskenään ristiriidassa ja mitä enemmän pyritään saavuttamaan toista, sitä enemmän vaikeutuu toisen saavuttaminen. Jos haluaa jäätelöä ja laihtua tai enemmän palkkaa ja vapaa-aikaa, toisesta voi joutua tinkimään.

Jos tulosta yrittää tehdä paljon ja heti tinkimällä laadusta ja nostamalla hintoja, asiakkaat hylkäävät eikä tulosta tule. Tai jos asetetaan liian kovat tavoitteet, ihmiset keskittyvät vastustamaan hiostamista eivätkä toimimaan hyvin.

Osa ristiriidoista on ihmisten sisäisiä ja liittyy heidän omiin arvovalintoihinsa ja uskomuksiinsa. Kuinka paljon annan itsestäni tämän tehtävän suorittamiseen ja minkä hinnan joudun siitä maksamaan? Voinko suostua tähän päätökseen, vaikka en hyväksy sen perusteluja? Miksi minulta ei kysytty tai miksi ehdotukseni tulkittiin väärin? Mitä minulta oikein odotetaan?

Ristiveto, jota emme tunnista, pitää meitä otteessaan ja johtaa tehottomaan toimintaan ja usein ahdistukseen. Jos ryhmä ei tiedä, mitä se tahtoo, tehdään mitä sattuu. Tästä montusta nousee vain tunnistamalla ja käsittelemällä asian.

Rakenteellinen ristiriita vaikuttaa meihin, mutta emme silti ole sen uhreja, koska mehän olemme sen itse luoneet ja pidämme sitä yllä omalla käytöksellämme.

Syvempi ymmärrys rakenteista lisää ryhmän yhteenkuuluvuuden tunnetta ja myötätuntoa toisia kohtaan. Toinen ihminen ei tällöin ole kohde eikä vastapuoli, vaan osapuoli. Jos näin kokee, haluaa ymmärtää toista ja yrittää tosissaan etsiä yhteisen linjan.

Kun muu ei toimi, tarraa totuuteen

Ryhmän sisäiset jännitteet kuuluvat asiaan. Mitä hankalampi tehtävä, sitä enemmän joudutaan luovasti pohtimaan, miten olisi viisasta toimia. Oleellista on, miten ristiriidat yritetään ratkaista.

Robert Fritz katsoo, että ihmiset eivät todella usko pystyvänsä tuottamaan asioita, joita pitävät arvokkaina. He tietävät, mitä haluavat ja miten sen saisi, mutta eivät usko, että heistä on tuota tavoitetta toteuttamaan. Puuttuu joko valta tai taito.

Ristiriita johtaa siihen, että luovumme tavoitteista. Mitä isompi unelma ja mitä enemmän sitä haluaa, sitä varmemmin elämän realiteetit alkavat murjoa meitä. Fritz luettelee kolme tapaa reagoida tähän.

Ensimmäinen tapa on luopua toivosta ja antaa periksi ennen kuin on oikeastaan edes yrittänyt tosissaan. Toista tapaa Fritz kutsuu konfliktin manipuloinniksi ja siihen sortuvat epäonnistumista pelkäävät ihmiset. He synnyttävät keinotekoisesti ristiriidan joko kuvittelemalla ikäviä seurauksia tai fokusoimalla siihen mitä pitää välttää.

Tällainen henkilö olettaa, että homma ei kuitenkaan onnistu ja pettymyksen välttämiseksi hän varautuu siihen etukäteen. Hän ei pysty nauttimaan elämästä edes saavuttaessaan tavoitteensa, koska pelkää menettävänsä sen, mitä on saavuttanut.

Kolmas tapa on luottaa tahdonvoimaan. Henkilö psyykkaa itsensä keskittymään tavoitteeseen ja raivaa tieltään kaikki esteet päästäkseen siihen, mitä pitää tärkeänä. Hurjimmat tyypit etsimällä etsivät haasteita, koska vaikeusasteen kasvaminen sytyttää heidät.

Tahdonvoimaan luottavat haluavat saavuttaa jotain sellaista, mikä saisi muut arvostamaan heitä. Tämä pyrkimys ei edes toteutuessaan tuota erityisen syvää eikä kestävää tyytyväisyyden tunnetta, päinvastoin. Henkilöä piinaa riittämättömyyden, arvottomuuden ja voimattomuuden tunne, jota hän kompensoi haluamalla jotain sellaista, mitä olettaa itseltään puuttuvan.

Vaikka henkilö saisikin mitä tahtoo, pyrkimisen hinta ei ole missään suhteessa saavutettuun hyötyyn. Kolme avioliittoa ja huonot välit lapsiin osoittavat, että peräänantamattomuudella ja määrätietoisuudella saavuttaa enemmän konttorilla kuin kotona.

Sengen mielestä on neljäskin tapa, ja se on toimivin keino rakenteellisen ristiriidan ratkaisemiseksi: tunnistaa tosiasiat ja puuttua niihin sitä mukaa kun ne ilmenevät. Ei vähättele, ei liioittele, ei syytä eikä syyllistä itseään eikä muita, ainoastaan selvittää mistä on kysymys ja miten tämä vaikuttaa siihen mitä teemme.

Tosiasioissa pysyminen on Sengen mukaan paitsi vapauttava, myös yhteyttä synnyttävä kokemus. Tosiasiat ovat kaikille samat, niissä ei ole mitään ristiriitaista. Erimielisyys tulee tulkinnoista.

Systeemin todellisuus ei kuitenkaan paljastu yksityiskohtia tutkimalla tai yksinkertaisella päättelyllä. Pitää katsoa kokonaisuutta, miten asiat kytkeytyvät toisiin, arvioida asioille annettuja merkityksiä, tajuta prosessien mekanismi ja huomioida viive. Kaikki tämä edellyttää, että lähestyy systeemiä nöyränä ja uteliaana eikä valmiin vastauksen kanssa.