13. Vain kärkikoirat maisemat vaihtuvat

En ole vielä tavannut työelämässä toimivaa henkilöä, joka ei sanoisi haluavansa toimia asiakaslähtöisesti. Monet jopa närkästyvät, jos heidän kykynsä ja tahtonsa palvella asiakasta asettaa kyseenalaiseksi.

Harvassa asiassa ihmiset pettävät itseään yhtä paljon kuin tässä kuvitelmassaan. Ennen kuin asetut puolustuskannalle, saanen selittää mitä tarkoitan.

Kuulin hiljattain tarinan lääkäristä, joka ajoi pahan kolarin ollessaan matkalla toisen kaupungin sairaalaan palaveriin, jossa piti keskustella terveyshuollon kehittämisestä. Hän jäi pahasti jumiin musertuneeseen autoonsa, mutta pystyi hälyttämään matkapuhelimella apua. Ambulanssi vei hänet samaan sairaalaan, jonne hän oli menossa.

Lääkäri oli shokissa, eikä pystynyt arvioimaan kuinka pahasti oli loukkaantunut. Jokainen liike sattui. Hänet pantiin tyhjään huoneeseen yksin odottamaan lääkärin tuloa. Avuttomana ja hädissään hän laski minuutteja lääkärin tuloa odotellen. Kun ovi lopulta avautui, sisään ei tullut lääkäri, vaan hoitaja kädessään lomake ja kynä. Ennen kuin ruhjoutunut lääkäripotilas sai suutaan auki, hoitaja aloitti täyttää lomaketta kysymällä:

"Onko suolenne toiminut?"

Lääkäri järkyttyi kysymyksestä. Monta vuotta hän oli opiskellut ja toistakymmentä vuotta palvellut potilaita, mutta hänen mielessään ei ollut käynyt, miten avuttomalta ja tuskaiselta potilaasta voi tuntua maata paareilla ja pelätä henkensä puolesta. Kun lopulta paikalle tulee ihminen, tämän tehtävä on täyttää lomake toiselle ihmiselle. Yhdessä sekunnissa lääkärin käsitys terveydenhuollosta mullistui.

On ihan eri asia olla potilaana tai asiakkaana kuin tehdä lääkärinä tai johtajana päätöksiä asiakkaan kohtelusta.

Arvoitus nimeltään asiakas

Asiakaslähtöisyyden määrän ratkaisee se, miten asiakas palvelun kokee eikä se, onko yrityksen tarkoituksena olla asiakaslähtöinen. Hyvä tarkoitus ei asiakkaalle riitä.

Kun asiakas nostetaan asiakaslähtöisyyden tuomariksi, useimmat yritykset saavat tylymmän tuomion kuin katsovat ansaitsevansa. Monet yritykset pitävät vilpittömästi toimintaansa asiakaslähtöisenä, mutta omaa suoritustasoa katsellaan aina (ei joskus, ei usein, vaan AINA) vääristävien linssien läpi.

Tähän on monta syytä. Perussyynä on ääretön inhimillinen vaikeus nähdä asioita toisen henkilön näkökulmasta. Kun tähän liitetään monelle luontainen taipumus kilpailijoiden toiminnan vähättelyyn, kyvyttömyys ja usein haluttomuus kuunnella asiakkaita ja kaiken päälle paiskataan hillitön himo tehdä vähällä vaivalla paljon tulosta, syntyy ylimielinen ja itsetyytyväinen asenne, jossa ei ole tilaa asiakkaista välittämiselle.

Todella harvat yritykset ovat aidosti asiakaslähtöisiä.

Mistä tietää, että yritys ei ole asiakaslähtöinen? Esimerkiksi siitä, että johto vakuuttaa yrityksen toimivan asiakaslähtöisesti. Tällainen vakuuttelu on merkki siitä, että johto elää haaveiden maailmassa etäällä asiakaspinnasta. Hän ei ehkä katsele ja kuuntele asiakkaita tai näkee ja kuulee vain sen mitä tahtoo.

Asiakaslähtöisyys edellyttää, että yritys kaikissa päätöksissään asettaa etusijalle halun palvella asiakkaitaan hyvin. Kun asiakkaan edut ja yrityksen mahdollisuus tehdä tulosta laitetaan rinnakkain, edellinen harvoin voittaa. Toisin toimivat ovat poikkeus, eivät sääntö.

Asiakaslähtöinen yritys ei kohtele asiakkaita niin tylysti ja välinpitämättömästi kuin useimmat yritykset kohtelevat. Asiakkaita ymmärtävä yritys ei rehvastele itseriittoisesti tuntevansa asiakkaansa saatuaan luokiteltua asiakkaat keinotekoisiin kohderyhmiin, se haluaa nöyrästi kehittää keinoja oppiakseen ymmärtämään, mitä uutta ja erilaista asiakkaille voisi tarjota.

Asiakas on aina arvoitus, myös itselleen. Voit tietää miten asiakas käyttäytyi viime kerralla asioidessaan, mutta voit vain arvella, mitä hän ensi kerralla tekee.

Asiakaslähtöisyys on sitä, että pyrit päivästä toiseen ratkaisemaan sen arvoituksen, joka asiakas arvaamattomuudessaan ja ainutlaatuisessa oikukkuudessaan on.

Ei edes rullaportaita!

Kesti melkein 30 vuotta ennen kuin Ikea sai avata tavaratalon Espoossa. Syyskuun 4. päivänä 1996 jotakin muuttui suomalaisessa huonekalujen kaupassa. Kehäkolmosen suuret huonekaluhallit olivat käyneet keskinäistä kisaa tosissaan ja parhaansa tehden, mutta Ikean avattua ovensa ei enää tarvinnut keskustella siitä kenelle ykköstila kuuluu.

Keltasininen Ruotsin siirtolainen myi ensimmäisenä vuotenaan 220 miljoonan markan edestä, joka oli enemmän kuin mihin kaikki kehäkolmosen varrella sijaitsevat kilpailijat yhteensä ylsivät. Osa noista miljoonista markoista oli pois muiden huonekaluhallien kassoista, mutta vain osa. Ikea rokotti oman alansa kilpailijoita jopa vähemmän kuin pelättiin.

Kun ensimmäisen kerran menin uteliaana katselemaan Ikean tarjontaa, en ajatellut ostaa mitään, koska minulta ei mitään puuttunut.

Ensinäkymä myymälästä oli vastoin kaikkia myymäläsuunnittelun sääntöjä. Olin asiantuntijoilta oppinut, että ensivaikutelma myymälässä syntyy ensimmäisellä kymmenellä metrillä ja on tärkeä, että asiakkaan ostohalu herätetään innostavalla ja sytyttävällä ensivaikutelmalla.

Espoon Ikeassa törmäät ensimmäisenä jyrkkiin portaisiin, jotka sinun on kivuttava ylös päästääksesi kierroksen alkuun. Ei ole edes rullaportaita!

Kierros alkaa huonekaluilla sisustettujen olohuoneiden katselulla. Sitten tulee makuuhuoneita, keittiöitä, eteisiä, lastenhuoneita, jopa varastoja ja kotitoimistoja. Kuljet maailmasta toiseen ja katseesi nappaa kiinnostavia esineitä sieltä täältä. Menet lähemmäksi, katsot hintalappua. Näin halpa, ihmettelet.

Kierroksen loppupuolella on röykkiöittäin kaikkea muuta kotona tarvittavaa: valaisimia, mattoja, astioita, kukkia, vuodevaatteita.

Kassalla huomaat, että vaikka ostoslistasi oli tyhjä, ostoskärry on kierroksen aikana täyttynyt ja kassa veloittaa tililtäsi 1749 markkaa. Olet kuitenkin tyytyväinen huomatessasi miten paljon mielenkiintoista uutta sait kotiisi.

Poistuessasi et enää ihmettele, miksi Ikea on maailman suurin kodin sisustamisen ketju, ja miksi kilpailijat yrittivät hidastaa sen Suomeen tuloa.

Parin vuoden aikana olemme ostaneet Ikeasta ehkä parinkymmenen tuhannen markan edestä tavaroita. Niistä pari tuhatta olisi saattanut mennä Askoon, Iskuun, Sotkaan tai Vepsäläiselle, osa lopuista rahoista olisi ehkä jäänyt sijoittamatta kodin sisustamiseen, jos Ikeaa ei olisi ollut.

Koska Ikea ei ole nostanut tulotasoamme, nuo rahat ovat pois kaikilta muilta yrityksiltä, joita saattaisimme käyttää: rautakaupoilta, autokaupalta, matkatoimistoilta, ravintoloista, urheiluliikkeistä, vaatekaupoilta, kodinkoneliikkeiltä, ehkä jopa ruokakaupalta.

Ikea loi kysyntää, jota ei ollut ennen sen tuloa. Emme tienneet tarvitsevamme esimerkiksi mustaa metallilaatikostoa, mutta neljä sellaista olen jo ostanut ja pari täytyy muistaa vielä ostaa...

Mikki Hiiriä on vain yksi

Ikea on jokaisen maailmalla menestyvän yrityksen tavoin (McDonald´s, H&M, Marks&Spencer, Disney, Shell, Sony, Benetton, Coca-Cola, Nokia, Microsoft) joutunut julkisen panettelun ja vähättelyn kohteeksi. Nämä yritykset ovat kuitenkin onnistuneet löytämään ja tyydyttämään sellaisia asiakkaiden piileviä tarpeita, joita ei olisi ilman niitä. Ne ovat ymmärtäneet asiakkaistaan enemmän kuin nämä itse itsestään.

Maailma tulisi varmasti toimeen ilman Mikki Hiirtä, Big Maciä, Wordia tai Cokista, mutta jotain iloa niistä on, koska niihin käytetään joka vuosi ihan vapaaehtoisesti miljardeja markkoja työllä ja tuskalla hankittuja tienestejä.

Monia menestyksiä yritetään matkia, mutta harvoin erityisen hyvällä menestyksellä. Kaikkea voi kopioida, mutta vain aidosta halutaan maksaa aidon hinta.

Jokaisella alalla hyvää esimerkkiä matkitaan yhä nopeammin. Kun kännykkään tulee uusi ominaisuus, se tulee vauhdilla kaikkiin kännyköihin. Kun pankki ottaa uuden palvelumuodon, kaikki muutkin pankit ottavat sen pian. Esimerkkiä seurataan toisinkin päin: kun joku alkaa velottaa muovipussista, kukaan ei kohta jaa niitä ilmaiseksi.

Kilpailijat vetävät toisiaan puoleensa, kilpailu samankaltaistaa, mutta asiakkaiden sielut voitetaan olemalla erilainen.

Kaikki laulaa loilottavat kuin sadun pikkukanat pahan päivän pelottelulorua: kilpailu kiristyy, katteet laskevat, taivas putoaa. Mutta miksi niin harvat ovat huolissaan siitä, että heidän bisneksensä on asiakkaiden silmissä möykky, jota ei juuri erota taustastaan. Kaikki saman alan yritykset tarjoavat lähes samaa hiukan erisävyisessä leilissä edes yrittämättä tosissaan erottua massasta.

Kärkikoira vie valjakkoa

80-luvulla oli jokaisen kylän keskustassa neljä ihan samanlaista ruokakauppaa, joita erotti vain katolla olevat kirjaimet: K, S, T ja E. Kaikilla samat tarjoukset, kannattamaton lihatiski ja kalliit hinnat. Tuli Alepa ja Siwa, joilla ei ollut tarjouksia eikä palvelua, vain joka päivä halvemmat hinnat. Nyt kaikki poistivat kaiken palvelun ja laskivat hintoja sillä seurauksella, että kaksi neljästä joutui velkasaneeraukseen.

Tämäkö on asiakaslähtöistä?

Kauppojen vieressä oli viisi samanlaista pankin konttoria, joissa jokaisessa pitkä rivi pankkineitejä palvelemassa ja perähuoneessa joutilas pankinjohtaja tärkeilemässä mahonkisen pöytänsä takana. Sitten tuli pankkilakko ja pankkikriisi. Konttoreita lakkautettiin ja palvelua vähennettiin. Asiakkaat pantiin jonottamaan, ja maksamaan siitä.

Tämäkö on asiakaslähtöistä?

Ei varmasti ihan sitä, mitä asiakkaat ruokakaupalta tai pankilta toivovat: ensin he maksavat siitä, että samaa tuotetaan liikaa, sitten siitä, että tarpeellista ei tuoteta tarpeeksi. Asiakkaiden etua on, että he voivat valita erilaisista vaihtoehdoista sen, joka heitä miellyttää.

Perinteinen asiakasajattelu, jossa tavoitellaan asiakkaan tyytyväisyyttä, tuottaa samanlaisia keskinkertaisia palveluja kuin kaikki muutkin tuottavat. Kun halutaan erottua ja tehdä sellaista, jota asiakas haluaa, mutta ei tiedä haluavansa, on ajattelua muutettava. Huomiota on kohdistettava siihen, mitä ei vielä ole, mutta joka auttaisi asiakasta.

Tämä on ensimmäinen askel kohti todellista asiakaslähtöisyyttä. Se edellyttää, että siirryt kärkikoiraksi vetokoiravaljakossa. Siinä pääsee määräämään sekä suunnan että vauhdin ja vaikka työtä ja vastuuta tulee lisää, maisemat muuttuvat mukavimmiksi.

Säväytä tai lopeta!

Tom Peters ei lakkaa ihmettelemästä, kuinka kovasti ihmiset tekevät töitä luodakseen jotain niin tavallista, intohimotonta, kasvotonta, väritöntä, sieluton, sanalla sanoen keskivertoa.

Todella harva johtaja osaa kadunkulkijan kielellä sanoa, miten hänen yrityksensä poikkeaa alan muista yrittäjistä. Näin siksi, että useimmat yritykset elävät paremminkin matkimalla toisiaan kuin luomalla lisäarvoja.

Yrityksellä on kolme tapaa erottua: olla halvin, olla paras tai olla ainutlaatuinen.

Jos haluat olla asiakkaiden silmissä halvin, et elä kauan, ellet pysty tuottamaan palvelua halvemmalla kuin kukaan muu. Tähän pyrki Wal-Mart, ja onnistui.

Jos haluat olla paras, varmista, että teet kaiken paremmin ja annat asiakkaille enemmän kuin kukaan toinen. Tässä Nordstrom onnistui. Se osaa palvelun ja laadun (mutta ei siitä huolimatta kuvittele voivansa olla kallis).

Jos haluaa olla ainutlaatuinen, pitää tehdä jotakin asiakkaalle arvokasta toisin kuin kukaan tekee.

Jos yritys ei ole halvin eikä paras (useimmat eivät ole kumpaakaan!), sillä ei ole muuta mahdollisuutta selvitä hengissä kuin olla erilainen.

Suurin osa kilpailun kireyttä valittavista yrityksistä on asiakkaiden mielestä latteita ja hengettömiä. Asiakkaat kyllä tyytyvät keskinkertaisen kehnoihin yrityksiin, mutta vain paremman puutteessa. He ovat tyytyväisiä tylyyn kohteluun, petettyihin lupauksiin, jonottamiseen, tuotteiden heikkoon laatuun ja kiskurihintoihin, koska muuta ei ole tarjolla.

Erilaistavia tekijöitä voi olla tuote (Fiskarsin sakset, Oraksen hanat, Nokian zippo, 3M:n Post-it -laput, Swatch, Pirkka), mainonta (Olvi, Kotipizza, Radiolinja, Telia), palvelu (CNN, kanta-asiakaskortit) tai koko yritysideologia (Benetton, Body Shop, SOL, Ikea, Hewlett Packard, Disney).

Aitoa ärsytyksenpoistoa

Kun Anita Roddick maaliskuussa 1976 avasi The Body Shopin, se oli monessa suhteessa erilainen kuin mikään kosmetiikkakauppa maailmassa. Roddick sanoo, että Body Shopin perustaminen oli haiseva vastalause ns. kauneusbisneksen toimintatapaa kohtaan. Häntä inhotti, miten halpamaisin konstein kauneustuotteita myytiin naisille. Hän halusi muuttaa alan kauppatavan.

"Yksi yrittäjän suurimmista haasteista on tunnistaa asiakkaiden yksinkertainen tarve. Ihmiset eivät nykyään luota vaistoihinsa, erityisesti niissä asioissa, jotka ärsyttävät heitä. On aika varmaa, että jos jokin asia ärsyttää sinua, se ärsyttää monia muitakin. Ärtymys on valtava energian ja luovuuden lähde."

Todellinen menestyksen avain on Roddickin mukaan se, että todella tiedät ne ominaisuudet, joiden takia olet asiakkaiden silmissä parempi kuin kilpailijasi. Niitä pitää korostaa, niistä pitää muistuttaa, eikä niitä saa koskaan vesittää.

Kun Luciano Benetton avasi kolmannen Benetton-myymälän Padovassa vuonna 1966, paikkakunnalla oli kaksi muuta vaatekauppaa, joiden yhteismyynti oli 15 miljoonaa liiraa. Vuoden päästä kylässä myytiin vaatteita 100 miljoonalla liiralla, josta Benettonin osuus oli 70 ja kahden muun 30 miljoonaa liiraa. 

Mikä oli Benettonin idea? Tehdä myymälä, jossa värikkäät neuleet ovat paitsi myyntiartikkeli, myös myymälän sisustus. Ollessaan myyjänä perinteisessä vaatekaupassa Benetton oli nähnyt, että asiakkaat eivät aina tienneet tarkkaan mitä halusivat ja etsivät usein sellaista mitä ei ollut olemassakaan. Valmistajat olivat liian kaukana kuluttajista oivaltaakseen oivan markkinaraon, niinpä Benetton ryhtyi itse siskonsa kanssa valmistamaan neuleita.

"Tuotteen on oltava rehellinen ja herätettävä tunteita ostajassa", Benetton kiteyttää. Siksi "myymälöiden ulkonäkö ja esillepano on yhtä tärkeätä kuin myytävät tavarat. 50 prosenttia myymälöiden kyvystä houkutella asiakkaita perustuu siihen, miten tavarat oli pantu näytteille".

Itsestään selvää? Ehkä nyt, mutta mullistava oivallus 30 vuotta sitten, kun Benetton aloitti.

Benettonissa ymmärrettiin ensimmäisten joukossa, että 60-luvun nuoriso halusivat väriä elämäänsä. Benetton sanoo, että hän on aina yrittänyt "tavoittaa lennossa mahdolliset uudet markkinat, tajuta niiden sisäisen logiikan ja kehittää strategian, jolla niille on mahdollista päästä".

"Tätä kutsutaan markkinatutkimukseksi, mutta minusta se on pelkkää tervettä järkeä."

Benettonin tapaan ei ole kuulunut kiinnittää juurikaan huomiota kilpailijoihin. Yhtiö sai 15 vuoden etumatkan, koska sen vertikaalista järjestelmää oli kenenkään vaikea jäljitellä.

Riku Rikas luottaa ensituntumaan

Monissa yrityksissä liikeideaa mietitään kilpailutilanteesta eikä asiakkaan tarpeesta lähtien. Virgin-yhtiöiden perustajan Richard Bransonin kehittämät nerokkaat liikeideat on synnytetty yksinkertaisella menetelmällä.

Kun hän perusti ensimmäisen Virgin-levykaupan, hän oli parikymppinen musiikinharrastaja.

"Levykaupat olivat tylsiä ja muodollisia. Ne olivat alakerrassa ja niissä oli myyjinä ihmisiä, joita musiikki ei kiinnostanut. Asiakkaita ei toivotettu tervetulleiksi, hinnat olivat korkeita, ei niissä ollut tippaakaan rockin jännitystä", Branson sanoo.

"Yksikään ystävistämme ei tuntenut oloaan kotoisaksi levykaupassa. Me halusimme ihmisten viihtyvän ja viipyvän kaupassa pitkään ja juttelevan myyjien kanssa. Musiikki otetaan vakavammin kuin monet muut asiat. Sen harrastajat määrittelevät itsensä musiikin kautta."

"Me halusimme Virginin olevan nautinnollinen paikka, jossa ihmisiä ei kohdella alentavasti ja holhoavasti."

Richard Bransonista tuli monien mutkien ja karvaiden pettymysten kautta yksi kirkkaimmista tähdistä uuden talouden taivaalle.

"Päätän 30 sekunnissa, kiehtooko joku uusi juttu minua vai ei. Luotan vaistoon enemmän kuin numeroihin ja tilastoihin. Numerot voidaan vääntää osoittamaan mitä vain", hän kirjoittaa elämänkerrassaan "Losing my Virginity".

Kuningas ei kopioi ketään

Kun Elvis Presley vuonna 1956 meni Sun-studioille haluten laulaa levyn lahjaksi äidilleen, häneltä kysyttiin ennen koelaulua, kenen laulajan tyyliä hänen tapansa laulaa muistuttaa. Kun Elvis vastasi, ettei kenenkään, studion virkailija vaati tarkemman vastauksen, johon tämä vastasi:

"Elvis Presleyn tyyliä."

Koelaulussa virkailijalle selvisi, mitä vastaus tarkoitti. Elvis ei halunnut olla kenenkään kopio.