11 Kaikki päät käyttöön

Tekemistä voi tarkastella ihmisten välisenä toimintona tai teknisenä prosessina. Juttelin kerran erään ison konsernin laatujohtajan kanssa johtamisesta, ja hän hehkutti selkeiden systeemien siunauksellisuutta. Kertoi kuulleensa ja uskoi itsekin, että 90 prosenttia tuloksesta tulee siitä, että "prosessit on suunniteltu niin hyvin, että idiootitkin pystyvät ne toteuttamaan".

Kun kysyin, miten toimitaan silloin kun tulokset eivät tyydytä, hän ilmoitti ykskantaan: "Vaihdetaan vetäjä". Tarvinneeko sanoa, että siinä firmassa johtajia kierrätettiin vakanssilta toiselle kuin kakaroita karusellissa.

Ryhmän tapa toimia syntyy ihmisten ja systeemien kohdatessa. Ihmiset reagoivat voimakkaasti vallitseviin järjestelmiin. Tulosten kannalta oleellista on, kokevatko ihmiset systeemin palvelevan vai haittaavan ja hiertävän heitä.

Systeemi pitää ehdottomasti olla: työnjako, työnkulkua kuvaavia ohjeistuksia, tuloksia ja onnistumisen tasoa osoittavia mittareita, arvoja, tietojärjestelmiä, sopimuksia, sääntöjä, tavoitteita, normeja, rituaaleja, hyvien palkitsemista ja sanktioita.

Liian usein jäykät systeemit tukahduttavat ihmiset ja estävät järkevän toiminnan. Hierarkia hiertää ja byrokratia vie voimat. Aikansa ihmiset tappelevat vastaan, mutta eivät mahda mitään itseään vahvemmalle.

Sokea usko systeemeihin tekee ihmisistä pelkkiä pelinappuloita. Järjestelmä jyrää heistä särmät ja tuottaa kuuliaisia käskyläisiä, ohjeohjuksia ja pykäläpaimenia, jotka neuroottisesti välttelevät tekemästä virheitä. Sekään ei auta, sillä jokainen tekee virheen ennemmin tai myöhemmin - tekipä mitään tai ei.

Ihanne on tilanne, jossa systeemit auttavat ihmisiä selviytymään tehtävistään ja he myös todella kokevat näin tapahtuvan. Silloin systeemit ovat niille kuuluvalla paikalla. Usein näin onkin: ihmiset saavat aikaan paljon, koska systeemit toimivat. Mutta paljon ei tarvitse olla pielessä, että ihmisiltä palaa hermo.

Mieli ei järjellä muutu

Säästyy paljon turhaa työtä, jos systeemit ovat selvät. Ei ole mitään järkeä käyttää miljoonan tuntityöläisen työaikaa sen pohtimiseen, millainen Big Mac on ja miten se tehdään. Asiakas olettaa saavansa tietynlaisen hampurilaisen ja sellaisen saa riippumatta siitä, missä tahansa maailman 32000 Mc-ravintolassa hän sen tilaa.

Työnjaosta yritetään aina sopia niin, että kaikki työt tulevat tehdyksi, mutta samaa työtä ei tehdä toisista tietämättä kahteen kertaan. Liian tiukka ohjeistus tappaa tehokkaasti innon ja estää luovuuden. Joskus ihmisten rohkaiseminen omatoimisuuteen pelastaisi paljosta pahasta.

Pelolla johdetuissa kulttuureissa ihmiset tuijottavat ohjesääntöjä ja tekevät mieluummin tyhmyyksiä kuin uskaltavat käyttää aivojaan. Toiminta perustuu kokemuksiin, joissa veneen keikuttajaksi koettu on joko vaiennettu tai heivattu yli laidan.

Tehokkuutta tavoittelevat systeemit ovat surkuhupaisan tehokkaita synnyttämään ja pitämään yllä tarpeetonta tyhjäkäyntiä. Tämän typeryyden saa aikaan oletus, että systeemin hyvä tarkoitus riittää pyhittämään keinot ja tekee järjestelmästä erehtymättömän. Siksi sitä ei saa arvostella eikä kyseenalaistaa.

Tämä johtaa turhautumisen lisäksi massiiviseen henkisen kyvykkyyden haaskaamiseen. Ihmisten kapasiteetista käytetään mitättömän pientä osaa, koska luovuus kaikissa muodoissaan uhkaa systeemin vakautta. Ei tajuta, että luovuus ja kyky sopeutua ovat yhteisön elinehto eivätkä uhka!

Järjestelmillä ei ole itseisarvoa, mutta helposti niistä tulee sellainen. Jos ihmiset uhmaavat systeemiä, se torjuu uhkan joko nätisti tai rumasti. Jos sana ei mene perille hyvällä, käytetään pakkoa. Tämä johtaa alistumiseen ja säyseään suostumiseen, ei sisäistämiseen.

On mahdotonta sanoa, missä kulkee raja auttavan ja alistavan systeemin välillä. Ihmiset tietävät vastauksen, mutta yleensä heiltä ei kysytä. Toimitaan juuri toisin päin: kun systeemi ei toimi, sitä ei pureta vaan annetaan lisää ohjeita ja padotaan esteitä.

Kun systeemiä on pakko muuttaa, ihmiset eivät aina ole oikea taho sanomaan, mitä muutetaan ja miten. Enemmistö vastustaa useimpia muutoksia, koska tutut asiat ovat turvallisia eikä vaihtoehtoa osata edes kuvitella.

Uusi tapa toimia edellyttää, että ihmiset omaksuvat uudet systeemit. Vastustuksen murtaminen pakolla vaikeuttaa asioita. Ihmisille kannattaa antaa aikaa tottua muutoksiin. Pelkillä järkisyillä tai pakolla ihmisten päätä on vaikea saada kääntymään.

Vahvat ja tyhmät ryhmät

Kaikki mitä teemme liittyy tavalla tai toisella toisiin ihmisiin. Joko tarvitsemme toisten apua tai annamme sitä heille. On mahdotonta elää eristyksissä, vaikka moni kuvittelee olevansa omaehtoisempi kuin onkaan. Yksin ollessammekin mieli on täynnä ajatuksia muista.

Ihminen on ryhmässä elävä olento. On kahdenlaisia ryhmiä: vahvoja ja tyhmiä. Vahva on sellainen ryhmä, joka saa hyvässä hengessä aikaan sen mitä se yrittää tehdä. Se on vahva siksi, että jäsenet tekevät siitä vahvan.

Tyhmä ryhmä ei ole tyhmä siksi, että siihen kuuluvat ihmiset olisivat tyhmiä, vaan siksi, että yhdessä toimiessaan ihmiset syystä tai ilman syytä tulevat toimineeksi tyhmemmin kuin jokainen haluaisi toimia.

Vahvassa ryhmässä jokainen saa olla oma itsensä ja pääsee näyttämään mitä osaa. Vapautta on kuitenkin vain sillä edellytyksellä, että jäsen ymmärtää ryhmän tarkoituksen.

Tyhmässä ryhmässä yksilöiden osaaminen kahlitaan jäykillä normeilla ja kaikki pakotetaan toteuttamaan jonkun toisen tahtoa. Vahvassa ryhmässä ihmiset tukevat ja nostavat toisiaan, mutta tyhmässä ihmisten aika ja energia menee itsesuojeluun ja toisten syyttelyyn.

Vahva ryhmä syntyy vahvoista yksilöistä. Sitkeä myytti vahvasta johtajasta on syntynyt kauan sitten aikana, jota ei enää ole, ja sitä pitää hengissä itsekeskeisten johtajien toiveajattelun lisäksi alistettujen ihmisten huono itsetunto.

Vahva ryhmä kykenee tekemään ihmeitä, tyhmässä ryhmässä huonoista tuloksista syytetään onnettomia olosuhteita, huonoa johtoa ja toisia.

Vahvassa ryhmässä tiedetään, mitä tahdotaan saada aikaan. Ihmiset eivät yritä sooloilla, vaan tukevat toisiaan. Tyhmässä ryhmässä ihmiset yritetään pakottaa toteuttamaan yhden tahtoa. Syntyy kapinahenkeä, joka johtaa sabotointiin, jurnutukseen ja jarrutukseen.

Vahvassa ryhmässä ihmiset intuitiivisesti tietävät, mitä saa tehdä ja mitä ei. Saa epäonnistua, mutta ei vaikeuttaa toisten tekemistä. Tyhmässä ryhmässä ihmiset testaavat ja rikkovat sääntöjä ihan tahallaan.

Tyhmä ryhmä

• latistaa ihmisten tahdon ja kutistaa heidän kykynsä
• rohkaisee yksilöä olemaan oma itsensä ja käyttämään kykyjään
• ruokkii vastakkainasettelua
• sitoudutaan tavoitteisiin
• ihmiset vetävät roolia
• jokainen saa olla mitä on
• vehkeillään toisia vastaan
• ei tarvitse "pelata"
• jäsenet vähättelevät toisiaan
• ihmiset nostavat toisiaan
• syytetään olosuhteita

Vahva ryhmä

• tekee ihmeitä
• syytetään toisia
• tiedetään mitä tahdotaan
• toteutetaan yhden tahtoa
• toteutetaan yhteistä tahtoa
• johto ottaa kunnian
• kunniaa jaetaan kaikille
• ei sallita mokaamista
• pitää välillä mokata
• henki haisee
• henkeä huolletaan ja vaalitaan

Kaikki tahtovat samaa

Kaikki ihmiset tahtovat samaa: että itsellä ja muilla olisi hyvä olla. Kaikki eivät kuitenkaan tajua, mitä tämä edellyttää itseltä yhteistyössä.

Miksi joukko ihmisiä onnistuu ja joku toinen ei? Mitä ryhmä ihmisiä voisitehdäsaadakseenaikaanparempia tuloksia?

Tätä pohtiessa on tehty kaksi virhettä. Ensimmäinen on se, että asiaa ei ole tarkasteltu jäsenten näkökulmasta, vaan ryhmän tulosten kannalta. Tästä johtuen yksilöllisyys on nähty uhkana ryhmälle eikä ryhmän voimavarana, ja yksilöllisesti ajattelevat on alistettu yhteiseen tahtoon.

Toinen virhe on, että yhteistyöhön vaikuttavia tekijöitä arvioitaessa ei mennä tarpeeksi syvälle, vaan tyydytään hätäisiin ja pinnallisiin päätelmiin.

Ryhmän jäsenen päässä oleva yhteistyön malli voi perustua oman edun tavoitteluun. Itsekeskeinen hyödyn ja huvin hakeminen johtaa henkiseen puutostilaan ja yksilö alkaa epätoivoisesti etsiä omaa turvallista onnenoksaa. Toisia ihmisiä yritetään käyttää lähinnä omien mielihalujen toteuttamisen välineinä.

Egoismi ja narsismin eri muodot ovat laajasti käytössä, emmekä aina edes huomaa niiden aiheuttamia ongelmia. Harva tajuaa myöskään ahdistuksensa olevan pääosin itse aiheutettua. Pahan olon syynä ovat usein väärät oletukset ja odotukset maailmasta: maailma ei ole jukeboksi, jossa saa mitä haluaa.

Itsekkyys ja puolensa pitäminen eivät kuitenkaan ole suurin syy yhteistyön tökkimiseen ja ryhmien alisuorittamiseen. Ratkaisevaa on, miten ryhmän jäsenet sitoutuvat yhteisen tehtävän suorittamiseen ja kietoutuvat ryhmän jäseniin.

Vähemmän minää, enemmän meitä

Yhteyksien laatu ryhmässä vaikuttaa paitsi tekemisen henkeen, myös sen tuloksiin. Kun ihmisten väliset suhteet ovat kireät ja tulehtuneet, kaikkien aikaa ja voimia tuhraantuu sellaiseen, mikä ei auta yhteisen tehtävän tekemisessä.

Kun ihmiset tulevat hyvin toimeen keskenään, he puhuvat mielellään me-muodossa. Tämä käy ilmi Marcial Losadan tutkimuksista. Hän päätyi tähän tulokseen tutkiessaan, miten huipputuloksia tehneet ja heikot ryhmät puhuivat ja käyttäytyivät palavereissa.

Kaikki kommentit luokiteltiin kolmen ominaisuuden mukaan: oliko se sävyltään myönteinen vai kielteinen, sisälsikö se kysymyksen vai väitteen ja oliko huomio muissa vai itsessä.

Losada havaitsi, että huippuryhmät poikkesivat valtavasti heikoista ryhmistä. Suurimmat erot kohdistuivat siihen, että niiden jäsenet

1. käyttivät selvästi enemmän myönteisiä ilmauksia puhuessaan,

2. esittivät kysymyksiäja kuuntelivat toisiaan, sekä

3. olivat dramaattisesti vähemmän itsekeskeisiä.

Huipputiimissä 85 prosenttia kommenteista oli myönteisiä, heikossa tiimissä vain 26 prosenttia. Huippuryhmässä esitettiin yhtä paljon kysymyksiä kuin väitteitä, heikossa vain yksi kommentti kahdestakymmenestä sisälsi kysymyksen. Parhaiten menestyvässä ryhmässä huomioitiin toiset joka toisessa lauseessa, mutta 97 kertaa sadasta huonoja tuloksia tekevässä ryhmässä puhuttiin itsestä.

*Losada esittää luvut suhdelukuina. Myönteisten kommenttien suhde kielteisiin on huippuryhmissä 5,6 ja tarkoittaa, että jokaista kielteistä kommenttia kohden oli yli viisi myönteistä kommenttia. Huipputiimissä kysymyksiä esitettiin vähän enemmän (53 %) kuin väitteitä, mutta heikoissa tiimeissä vain viisi sadasta kommentista sisälsi kysymyksen. Huomio toisissa oli huipputiimeissä yhtä usein kuin itsessä. Heikossa tiimissä muut eivät juuri kiinnostaneet.

Losada katsoo tulleen osoitetuksi, että hyvät tulokset ovat seurausta ryhmän myönteisyydestä, kysymisestä ja kuuntelusta. Voi olla, että tutkimuksen tuloksissa syy ja seuraus vähän sekoittuvat. Kun ryhmällä menee hyvin ja vallitsee hyvä noste, puheetkin ovat plus-merkkisiä. Kun on ongelmia, syytellään toisia ja ollaan negatiivisia.

Tällä verukkeella ei kuitenkaan kannata torjua tietoa ja oppia, jonka tutkimuksen tuloksista voi tehdä. Jokainen tietää tutkimattakin, miten iso ero on pelata voittavassa tai häviävässä joukkueessa. Myönteinen puhe, kuuntelu ja toisista välittäminen ovat kovaa valuuttaa kun halutaan nousta uusiin korkeuksiin.

Hyvästä hengestä puhuttaessa käytetään arkikielessä usein sanaa me-henki. Hengen tasoa voi arvioida sillä, millaisella arvo- ja tunnelatauksella ihminen puhuu ryhmästä: onko hän ylpeä vai nolo, iloinen ja innoissaan vai ärtynyt ja turhautunut käyttäessään sanaa me.

Ihmiselle on sosiaalisena lajina tärkeä kuulua ryhmään ja saamme voimaa samaistumalla toisiin ihmisiin. Kuulumme samanaikaisesti useisiin ryhmiin, joista osa on tilapäisiä ja vapaaehtoisia, osa elämän mittaisia ja automaattisia, ulkoa annettuja. Perhe, kansallisuus, puolue, uskontokunta, kuoro, ompeluseura tai kotipaikka voi olla samaistumisemme kohteena. Työssä samaistumme sekä koko konserniin että omaan osastoon tai tiimiin.

Kuhunkin ryhmäänsitoutumisen tasosta päätämme me itse eikä ryhmä. Tunneside voi olla ohut tai intohimoinen, ailahteleva tai vakaa. Se voi myös muuttua nopeasti.

Ryhmästä kohdistuu meihin odotuksia, mutta myös odotamme siltä paljon. Ryhmään kuuluminen muovaa meitä usein enemmän kuin tajuamme tapahtuvan. Omaksumme muilta ryhmän jäseniltä sanoja ja eleitä, pukeutumiskoodeja ja mielen kaavoja. Huomaamattamme alamme käyttäytyä niin kuin oletamme olevan sopivaa. Ryhmä vie meitä mukanaan, muuttaa meitä. Ryhmään kuulumiseen liittyy tunneside, joka myös määrittää identiteettiämme.

Mukavalle sallii enemmän

Ryhmän tulokset riippuvat siitä, miten ihmiset kohtelevat toisiaan. Losadan tutkimuksessa kohdistettiin huomio erityisesti sanomisen ja suhteiden sävyyn.

Tosiasiassa tärkeämpää kuin se mitä ryhmässä sanotaan ja tehdään on se miten ihmiset kokevat tulevansa kohdelluksi. Koska tulkinta tapahtuu lopulta tulkitsijan päässä, sama sana tai ele vaikuttaa eri tavalla. Harmittomat heitot voivat loukata ja tietoinen yritys loukata jäädä torsoksi.

Kaikissa ryhmissä on hankalia ihmisiä ja joidenkin mielestä me itse olemme sellaisia. Mutta kuka määrittelee hankaluuden ja millä perusteella? Silläkö, että joku toinen on erilainen ja näkee asiat eri tavalla kuin hän? Vai sillä, että hän ei suostu heti siihen mihin muut? Tai on äänekäs? Ei sano, mitä ajattelee? Puhuu selän takana pahaa muista? On temperamenttinen?

Ihmisten arvostaminen on sitä vaikeampaa, mitä tarkemmin kuvittelee omien mielikuvien kuvaavan tosiasioita. Jos kuvittelee olevansa oikeassa, toista mieltä olevat ovat väärässä ja on inhimillistä yrittää saada heidät ymmärtämään tämä. Mitä hurjemmin hyökkää, sitä hurjemmin vastapuoli puolustaa omaa kantaansa. Lopulta eivät riitele vain asiat, vaan myös ihmiset.

Hyvien ihmissuhteiden lähtökohta on aito halu ymmärtää toista. Riitely harvoin edesauttaa tätä tarkoitusta. Kysymällä ja kuuntelemalla menee toista yli puolitien vastaan ja oppii aina enemmän kuin kiistelemällä ja puolustamalla omaa poteroaan.

Mainio keino hyvien suhteiden säilyttämiseksi on keskittyä tehtävään, jota ollaan yhdessä tekemässä. Ei voi estää ihmisiä katselemasta maailmaa erilaisilla linsseillä, mutta keskittymällä erimielisyyksien sijaan siihen, mitä on tarkoitus saada aikaan ja mitä kukakin tekee, voidaan välttää monta turhaa tulehdusta.

Ei tarvitse pitää, mutta pitää välittää!

Viisas on valmentaja Vince Lombardin toteamus, että joukkueen kaikista pelaajista ei tarvitse pitää, mutta jokaisesta pitää välittää. Ihmisen kanssa voi tulla toimeen, vaikka hän olisikin hankala. Kun ihmiset aidosti arvostavat toisiaan, he antavat jokaisen olla ikioma itsensä. Kenenkään ei tarvitse olla toisille mieliksi ja jokainen voi turvallisin ilmaista eriävän mielipiteensä.

Miksi otamme oikeuden olettaa, että ihmiset mukautuvat meidän mielihaluihimme, arvostavat tai välittävät meistä? Elämä olisi leppoisampaa, jos tämänkin energian käyttäisi toisten arvostamisen osoittamiseen.

Tulosten kannalta on sitä parempi, mitä avoimemmin ihmiset saavat osoittaa todelliset tunteensa, mutta avoimuus toimii vasta sitten, kun ihmiset luottavat toisiinsa ja haluavat toisilleen hyvää. Riitaisassa porukassa lupa avoimuuteen voi johtaa siihen, että mielen likasangot tyhjennetään toisten päälle.

Kun ihmiset luottavat toisiinsa, he eivät epäile toistensa motiiveja. Kaikki tajuavat, että voitto on kaikkien ansiota ja tappio yhteinen murhe, mutta silloin kun peli on kesken, kaikkien pitää keskittyä pelaamaan mahdollisimman hyvin.

Kuuma ryhmä on Jean Lipman-Blumenin ja Harold J Leavittin käyttämä mainio ilmaus. Sillä ei kuvata kuumana käyvää tiimiä eikä urheilukilpailun parhaiden joukkoa, vaan "tehtävän synnyttämää mielentilaa, johon joukko ihmisiä päätyy suorittaessaan vaativaa tehtävää erityisen intohimoisesti". Ryhmä lumoutuu kaikesta tehtävään liittyvästä, kaikki osallistuvat aktiivisesti sekä suunnitteluun että tekemiseen ja jokainen jalostuu tehtävää suorittaessaan.

Kuumat ryhmät ovat yleensä pieniä ja harvoin pitkäikäisiä. Ne tarvitsevat toimintavapautta ja saavat sen. Niiden ajattelu muistuttaa paljon lasten tapaa hahmottaa maailma. Niissä ajatellaan vaistonvaraisesti ja luovasti, mutta myös loogisesti ja analysoiden. Johdonmukaisuuden peikko ei kuitenkaan kahlitse kuumia ryhmiä, vaan ryhmän jäsenet kirjoittavat sääntöjä uusiksi pelin edetessä.

Tehtävä on vahvin liima, joka kiinnittää kuuman ryhmän jäsenet yhteen, mutta tekemisen tuottavuutta lisää merkittävästi ylpeys ryhmään kuulumisesta. On mahtavaa kuulua kuumaan ryhmään ja haikeus on suuri, kun ryhmä hajoaa.

Tunnetta vie vahvin

Hyvä lopputulos syntyy ihmisten ja systeemin yhdistelmästä. Tarvitaan nuotit, mutta vasta tulkinta puhaltaa teokseen hengen.

Kuoron johtamisesta puhuessaan Ylioppilaskunnan Laulajien johtaja, professori Matti Hyökki kuvaili kerran upeasti omaa rooliaan esitystilanteessa. Hänellä pitää olla johtajana kirkas ja tunnevoimainen näkemys siitä, miltä laulun tulee kuulostaa.

"Esitettävä teos on lähtökohta ja johtaja on säveltäjän ainoa toivo ja mahdollisuus. Hänen päänsä on noustava ryhmässä ylimmäksi johtamaan tunnelmaa", Hyökki kuvailee.

Tuhannet tekijät tilanteessa ja ennen sitä vaikuttavat siihen, millaiseen elämykseen kuoro yltää. Kuoron jäsenet ja yleisö reagoivat reaaliaikaisesti toistensa tunteisiin. Mistä arkielämän ongelmista kukin tuleekin, johtajan on saatava solistit nostamaan itsensä esityksen edellyttämään tunnetilaan.

Hänellä ei kuitenkaan johtajana ole suoraa käskyvaltaa siihen, kuinka eläytyen kuoron jäsenet haluavat laulaa oman osansa tai miten valmis yleisö on heittäytymään kunkin kappaleen tunnelmaan. Kyseessä on vuorovaikutustilanne, jossa jokainen vaikuttaa, mutta ei yhtä paljon. Siinä edetään vahvimmin tuntevien ehdoilla.

Eläytyminen esitykseen muokkaa ihmisiä. Musiikin synnyttämät tunteet saavat heidät näkemään ja kokemaan elämän ja itsensä toisin. Konsertin jälkeen salista poistuu erilainen joukko kuin sinne tuli. Musiikki muuttaa heitä ja altistaa vahvaan läsnäoloon, mutta ehtona on, että ihminen sallii itsensä vaikuttua musiikin välittämistä voimista.