12. Halolla hereille

Yrityksellä voi olla kaksi perustetta käynnistää muutosohjelma: joko sen on pakko tai se tahtoo kehittyä. Muutoksen pakko voi aiheutua siitä, että yrityksen asiat ovat huonosti tai markkinatilanne pakottaa sen tarkistamaan kurssia.

Intel on mikroprosessoreja tekevä yritys, joka kuuluu yritysten ykköslaatuluokkaan kaikilla mittareilla mitattuna. Se on kasvanut maailman suurimmaksi alallaan, tehnyt poskettoman hyvää tulosta ja siitä oli tullut oman alansa ihailtu ikoni.

Tiistaina 22. marraskuuta 1994 pääjohtaja Andrew S. Grove oli pitämässä luentoa strategisesta johtamisesta Stanfordin yliopistolla. Luennon jälkeen hänelle soitettiin työpaikalta, että CNN:n uutisryhmä oli tulossa tekemään uutista virheestä, jonka eräs matematiikan professori oli havainnut Intelin tekemässä pentium-prosessorissa.

Yhtiön suunnittelijat olivat huomanneet vian, mutta pitäneet sitä niin pienenä, että pulmalle ei katsottu olevan aiheellista tehdä mitään. Ahkerasti tietokonetta käyttävä törmäisi vikaan kerran 27000 vuodessa.

Virhe oli ollut alan ihmisten tiedossa, mutta kun CNN tuona iltana uutisoi asian, siitä tuli kertaheitolla ISO JUTTU. Kaikki isot lehdet kertoivat asiasta seuraavana aamuna ja televisioryhmiä alkoi parveilla Intelin pääkonttorissa selityksiä vaatien. Raivostuneet asiakkaat alkoivat vaatia rahojaan takaisin. Heille vastattiin korostamalla virheen vähäpätöisyyttä, mutta se ei useimmille riittänyt.

Hälinä asian ympärillä oli hiukan laantunut, kun Grove maanantai-aamuna joulukuun 12. päivänä tuli töihin. Hänen työpöydällään oli lappu, jossa kerrottiin IBM:n lopettaneen Intelin prosessorin sisältävien tietokoneiden toimittamisen asiakkaille.

Nyt taivas putosi niskaan. Puhelimet alkoivat soida niin, eikä yksikään inteliläinen välttynyt asiakkaiden ryöpytykseltä. Ei riittänyt, että he päivät ottivat alakynnessä vastaan suoraa palautetta asiakkailta, vapaa-aikanaankin he saivat kuulla, miten ahneen ja ylimielisen yrityksen palveluksessa olivat.

Tämä oli kova pala ihmisille, jotka neljä viikkoa aikaisemmin olivat olleet kaikkien silmissä sankareita. Mitätön virhe oli tehnyt Intelin nimestä kirosanan ja heistä konnia. Nyt kaikki kynnelle kykenevät joutuivat jättämään oman työnsä ja ryhtyä kuuntelemaan vihaisten asiakkaiden ryöpytystä.

"Mistä lähtien aloitte päättää mikä kelpaa meille?"

Viikon aikana tuli selväksi, että jotakin täytyi tehdä yhtiön pelastamiseksi. Seuraavana maanantaina kerättiin ryhmä ihmisiä kriisipalaveriin, jossa päätettiin, että asiakas sai niin halutessaan veloituksetta uuden prosessorin viallisen tilalle. Siihen asti vanha vaihdettiin uuteen vain jos asiakas teki tietokoneellaan niin runsaasti tilastollisia analyysejä, että vika saattaisi haitata. Nyt tämä ehto poistettiin.

Koko operaation arvioitiin maksaneen yhtiölle 475 miljoonaa dollaria (reilut 2 miljardia), mutta Groven mukaan se oli pieni hinta kannattavan yhtiön pelastamisesta ja siitä opetuksesta, että jokainen yhtiö on enemmän kuin kuvitteleekaan asiakkaidensa armoilla.

"Joka päivä 26 vuoden ajan me olimme tehneet töitä ajatelleen, että me päätämme mikä oli hyvää ja mikä ei. Asetimme itse oman laatutasomme ja myimme tuotteita, jos ne meidän mielestämme täyttivät itse asettamamme vaatimukset. Nyt yhtäkkiä meihin luotiin katseita, jotka tuntuivat kysyvän, millä oikeudella me päätämme mikä on riittävän hyvää asiakkaillemme?" 

Kaiken tietävä ei kuuntele

Kun ihmisiä eräässä tutkimuksessa pyydettiin luokittelemaan itsensä sen mukaan, miten hyvin he tulevat toimeen toisten ihmisten kanssa, kaikki (100 %) vastanneet asettivat itsensä parempaan puoliskoon, yli puolet (60 %) katsoi kuuluvansa parhaaseen kymmeneen prosenttiin ja joka neljäs (25 %) ylimpään yhteen prosenttiin.

Johtajista 70 % luki itsensä ylimpään neljännekseen, vain 2 % piti itseään keskitasoa heikompana johtajana. 

Ei voi sanoa, että ihmisiltä puuttuu itseluottamusta - itsearvioinnissa voi sen sijaan olla kehittämistä.

Arvioidessaan itseään ihmisen suhteellisuudentaju heittää pahanlaisesti. Pidämme itseämme parempina kuin olemme ja ihmettelemme, miksi muut eivät ymmärrä lahjakkuuttamme ja erinomaisuuttamme.

Moneen johtamiskoulutusohjelmaan liittyy osa, jossa esimies pyytää muutamalta alaiseltaan nimettömänä palautetta omasta tavastaan johtaa. Moni järkyttyy saamastaan palautteesta, vaikka alaisten rohkeus ei aina riitä koko raadollisen totuuden kertomiseen. Johtaja voi kuvitella olevansa reilu ja suora, ja järkyttyy saadessaan pienenkin vihjeen olevansa pelolla johtava nöyryyttäjä, joka pihtaa tietoa ja kiitosta.

Totuuden sanominen suoraan ei ole tavallista eikä aina viisasta. Ihmiset eivät uskalla puhua asioita niin kuin ajattelevat, varsinkaan silloin kun pelkäävät joutuvansa kärsimään suoruudesta. Pelolla johtava pomo on usein taitava kostamaan.

Monet ihmiset ovat kilttejä ja korrektin kohteliaita edessä, mutta puhuvat selän takana pahaa. Ihmisten välillä on jännitteitä ja ristiriitoja, mutta niitä ei haluta näyttää. Tämä johtaa tilanteeseen, jossa kukaan ei tiedä miten asiat todella ovat. Monesti ihmiset pettävät toisten lisäksi itseäänkin. Kulisseja pidetään pystyssä kompromisseilla, joihin kukaan ei sitoudu.

Totuus sattuu

Ensimmäisellä Amerikan matkallani minulle kirkastui, miten tärkeätä yrityksen on saada asiakkailta palautetta. Erityisesti pettymyksistä on tärkeätä kuulla, koska niiden avulla päästään kiinni epäkohtiin.

Yritin saada kauppiaita innostumaan asiakkaiden kuuntelusta, mutta laihoin tuloksin. Moni totesi asian oikeaksi, mutta harvat panivat tikkua ristiin kuunnellakseen asiakkaita.

En kerta kaikkiaan käsittänyt, mistä kiikastaa. Ei ollut vaikea ymmärtää asian logiikkaa, eikä ole teknisesti vaikea kuunnella asiakkaita. Oli myös selvää näyttöä siitä, että ne jotka asiaan ryhtyivät saivat asiakkailta hyviä ideoita. Moni innostuikin asiasta, mutta harva kuitenkaan toteutti asiaa käytännössä.

Vastaus valkeni, kun olin kerran päiväkodin vanhempainillassa kuuntelemassa psykologi Keijo Tahkokalliota, myönteisen ajattelun saarnamiestä. Tahkokallio kertoi, että lapsuus on ihmiselle tärkeää aikaa siksi, että silloin opimme käyttäytymismallin, jonka koukkuun monet meistä jäävät koko loppuelämäksemme.

Tahkokallio sanoi, että monet meistä oppivat päiväkodissa ja koulussa, että tärkeämpää kuin saada opettajan kehuja on onnistua välttämään hänen moitteitaan.

Tämän kuullessani oivalsin, miksi kauppiaat eivät halunneet kuunnella asiakkaiden palautetta: he halusivat välttää asiakkaiden moitteiden kuulemisen. Olisi ollut raskasta kuulla, että tavarat ovat huonoja, palvelu töykeää ja hinnat kalliita. Kun asiakkaille ei anneta mahdollisuutta kertoa tätä, kauppias pääsee helpommalla ja saa säilyttää kiiltokuvakäsityksen kaupastaan.

Totuus on usein kirpeä. Sen kuuleminen sattuu. Jos kuulemisen voi välttää, sitä välttää.

Haluamme onnistua elämässä ja asioissa joihin ryhdymme, mutta vielä enemmän haluamme välttää sitä, että epäonnistumme. Siksi me alamme vältellä asioita, jotka saattavat satuttaa meitä.

Jos emme halua kuulla millaisia todella olemme, alamme vältellä tilanteita, jossa joudumme kuulemaan totuuden. Tästä tulee helposti tapa, jota ei edes huomaa.

Kun lapsi saa pyörän, hän haluaa opetella ajamaan. Hän kokeilee ja kaatuu, kokeilee ja kaatuu, kokeilee ja kaatuu - kunnes lopulta osaakin ajaa. Kun aikuinen saa hurjan tuntuisen haasteen, hän epäröi, koska pelkää "kaatuvansa". Pian hän oppii varomaan kaatumista niin, että ei edes kokeile ajamista.

Suurin syy epäonnistumiseen ei ole se, että emme osaa tehdä jotakin asiaa. Suurin syy on, että emme edes yritä tehdä sitä.

Sielu laulamaan

Hyvin menestyvän yrityksen erottaa huonosti menestyvästä se, että siellä ei pelätä kaatumista. Ajamista ei lopeteta ensimmäiseen kaatumiseen, vaan sitä koetetaan niin kauan, että se hallitaan.

Nokiassa ei toivota, että ihmiset antaisivat johdolle palautetta - siellä edellytetään, että asiat sanotaan niin kuin ne ovat. Laatujohtaja Timo Hannukaisen mukaan ulkomailla ihmetellään, "miten suoraan esimiehille sanotaan vastaan"

"En tahdo henkilöstön seuraavan minua niin kuin lampaat", sanoo Anita Roddick.

"Heitä pyydetään jatkuvasti kyseenalaistamaan vallitseva olotila, eikä hyväksymään mitään itsestään selvänä. Haluamme jokaisen asemastaan riippumatta sanovan, jos jonkin asian voisi tehdä paremmin. Haluamme ihmisten kertovan, miten voimme tehdä heidän elämästään parempaa ja miten saamme heidän sielunsa laulamaan."

Sam Waltonilla oli tapana silloin tällöin mennä aamuneljältä Wal-Martin rekkakuskien taukotupaan mukanaan pussillinen donitseja ja grillata pari tuntia rekkakuskeja kysymyksillä: mitä näette myymälöissä, mitä siellä voisi tehdä toisin, miten ihmisiä kohdellaan.

Walton kutsui autonkuljettajia Wal-Martin suurlähettiläiksi ja hän rakasti kuljettajien tapaa sanoa asiat suoraan ja olla piittaamatta kysyjän asemasta.

Ihmisten kuunteleminen on taito, jota ei opita oppikirjoista eikä keräämällä tietoa. Sen oppii, jos ymmärtää miksi sitä taitoa tarvitaan.

On hyvä tietää asioita, mutta ihminen sulkee helposti korvansa. Hän ei kuule sitä, mitä todellisuus voisi hänelle kertoa. Tosiasioita ei aina huudeta korvaan. Usein ne kuiskataan niin hiljaa, että hälisevä höpöttäjä ei sitä kuule.